互动中国专访: 华扬联众CEO苏同——下一个十年

就本土广告公司而言,华扬联众的数字化起步非常早,并且从2004年开始长时间垄断着国内数字媒介代理额度的龙头。作为华扬大当家的苏同因此也一直都在我们的待采访名单之中。
当机会到来之时,关于“帮别人做品牌的公司”如何树立自己的品牌,关于国内广告公司们抱团的时机,关于合同上的那些丙方们,这位谨行纳言的CEO给出了自己的意见。然而在每一个环节苏同几乎都会说同一句话:“我们再看十年”。
十年对于广告行业来说是足以完全改变其面貌的时间跨度,这个将目光落在远处的人对未来抱以了多少的期许,他对又如何看待眼前的国内广告生态,相信值得关注中国广告的读者们一看。

采访/编辑:Wayne Tai, 02Chan, Hytal Ip
协力:Lena Chen
(原创内容,转载请注明来自DamnDigital)

广告公司的品牌建设

苏同:且数字领域其实给中国广告商提供了一个机会,可以跟这些全球集团站在一个起跑线上,来同时做这个东西,我觉得可能十年之后我们再去看,本土也会有不错的品牌,甚至走到全球。

DM:对你来说,广告公司的品牌意味着什么东西?

苏同:用华扬来说,我们从去年开始已经做了一个大的调整,华扬已经不是一个单一性的代理公司,比如说只是帮你做创意或只是帮你做媒介,过去三年里我们已经在技术和内容上投入了很多。在数字领域,如果你只做一个简单的“代理商”,那就很难走得比较远、比较深。在这方面我们的转型可能在行业中是比较早的。我相信未来如果想在这个行业里真正地能有影响力,你必须要做这样的改变。说句心里话,现在的传统4A工作方式和着眼点并不适合未来的数字营销领域。随着你的客户越来越大,随着媒体越来越强势,其实Agency的日子将会越来越难过。在中国的几大传统创意公司及媒介公司的方式仍未变化和适应新模式,所以我觉得我们的转型是必然要去做的。

DM:您觉得目前国内广告公司的品牌力如何?

苏同:在传统的广告行业里,本土的广告公司品牌比较好的很少见,尤其是综合性的,靠某一特定方面的实力突出的有一些,但是真正的在服务端的Agency品牌好的很少。广告行业中国也是在跟国外在学。中国广告20多年发展下来想马上超越全球化集团这不太现实,国外的这些东西其实说到底也是五大集团比较多嘛,它们也是靠收购发展起来的。

DM:但是五大集团旗下的公司们,比如像奥美等,它们本身的品牌力同样非常强大。

苏同: 对啊,(他们都有)这么多年的历史了,是值得尊重的。但说实话奥美走到今天,除了部分是它原来的实力之外,其他的服务和品牌也都是靠收购过来的,对于中国广告公司来讲我觉得还是需要时间吧。而且数字领域其实给中国广告商提供了一个机会,可以跟这些全球集团站在一个起跑线上,来同时做这个东西,我觉得可能十年之后我们再去看,本土也会有不错的品牌,甚至走向全球。

DM:那这些传统广告集团通过收购数字广告公司能够成功转型么?

苏同:很难。其实你看国内的4A收购了本土的数字广告公司,真正能够完全消化,整合进自己基因的有几例?非常少。要知道这些4A的管理层大多数多是40-50岁乃至以上的人,基本都是做传统广告出身,他们并不都坚定的认为数字广告是新的方式,因此Digital的声音很难传达到决策层。而且并不是说4A就不会倒下,对不对?4A也是会倒闭和被出售的。

DM:说到做品牌,有些广告公司,其中不乏一些国际性的代理商,会做一些飞机稿去拿奖,以此“提升把自己的品牌”。您对这种现象是怎么看的?

苏同:骗自己可以,骗别人,没啥意思。中国有中国特有的环境,说得再花哨,你拿不出好的东西来还是没用。我觉得现在的中国公司也不像十几年以前,你有国外背景,你是从美国来的或者欧洲来的就怎么样了,没有真刀真枪的东西还是不行。再者我们又不是仅仅追求短期的利益,你要在这行业里走下去,就要不停地推出真正有价值的东西,让客户认同你,而且你要让客户觉得你很懂它。不能坐半天客户问你:“懂吗?”你回答他:“不懂。”那你就只会一些数字游戏而已。

 总之:

在二十一世纪第一个十年之初,拜国内互联网产业的空前发展所赐,“数字广告”正式落地生根,也幸亏当年的4A们转身慢了一拍,为大量我们如今耳熟能详的本土数字代理商留下了生存空间。在这十年的尾巴上,以人人网与新浪微博为首的社交媒体掀起的社会化营销巨潮至今方兴未艾。就像苏同在采访中说的那样,数字把本土广告人与国际4A拉回了同一条起跑线。然而发令枪已经响起,下一个十年将会是你争我夺,乃至分出胜负的关键时刻。

 

本土广告集团出现的时刻到了吗?

苏同:他们收的是壳不是人。换句话说他们收的是市场份额和本土广告公司的发展机会。我觉得4A在中国收购本土公司,然后真正运作成功的有限

DM:中国广告的发展已经超过20年了,但是本土代理商至今都没有完成集团化。他们现在是否需要、是否应该结成类似WPP的传播集团

苏同:现在没必要吧。WPP也是从上世纪80年代初开始通过收购奥美、智威汤逊逐渐走到今天的。它的积累主要靠的是资本的运作。其实那时的奥美、智威汤逊等广告公司在全球的品牌力已经足以了。只要再给中国市场10年,不用太久,我相信也会有不一样的。

DM:所以说最终还是会走向集团化。

苏同:对,但并不是说现在的公司大家聚在一起。本土的集团化一定是以一到两个大广告公司为基础,抱团之后再去横向地去发展,我觉得和国外五大集团相比在模式上多少有一个区别。

DM:在目前各自为战的情况下,本土的一些优秀公司已经接连被五大集团收购了,你对这个现象是怎么看的?

苏同:他们收的是壳,不是人。换句话说他们收的是市场份额和本土广告公司的发展机会。我觉得4A在中国收购本土公司,然后真正运作成功的有限,大多数都不是那么成功。一定程度上说是用这种办法不断的减少了本土产生竞争对手的机会,此外就是为了让报表好看,他们收购公司真的是为了收购人才吗?不是。我觉得就是拼报表吧,这种东西没什么意思。冲的就是营业额,纸面上营业额上去了又怎么样呢。

DM:你刚刚说还要十年,那国内是否已经有一些领头羊在做的这方面的尝试了?

苏同:有啊,你看省广啊蓝标啊不都在布局么。我们在过去两年也收购了一些公司,但我们没收购跟我们性质一样的公司,我的思路跟省广蓝标不一样,我们不会去收代理公司。我们是在技术内容上,收技术类、数据挖掘类的公司。收购同质化公司的战略可能一两年、两三年之内还可行,但是五年之后你再看,这个决策可能是有问题的。

DM:华扬是何时为何踏入数字广告领域的?

苏同:华扬联众1996年成立,一开始也是做传统媒介代理,到2002年才开展互联网业务,说实话那时候也是被客户逼的。不过我们看到了趋势在那里,所以当时毅然直接砍掉了当时营收远远高出数字业务的传统媒体业务,然后到了2004年我们数字媒介业务量在全国已经是第一名了。

DM华扬到现在员工规模也快破千了,你们如何在众多客户的业务节奏中坚持自己的发展战略?

苏同:觉得有用的事情该做就去做,决策层要对公司有绝对的控制力,然后管理层一定要去第一线接触实际业务。

总之:

当年的WPP从当年的五金制造商发展为如今世界最大的传播集团之一,花费了超过三十年的时间。马丁·索瑞尔1987年WPP敌意收购智威汤逊的“蛇吞象”壮举在如今的中国广告市场很难在复制。在媒介领域,分众收购聚众堪称妙棋,而优酷与土豆的合并则毁誉参半。而苏同认为在广告行业里,上述同业合并的抱团模式不会成功,从业者对于国际巨头们纷纷抢占本土优质资源这一事实也不必过分担忧。本土传播集团的诞生还需要时间。

 

走出国门

苏同:我们所有的东西都还在学习的过程中——到现在学了十来年,才明白这一行是怎么一回事。中国的企业们真正开始了解什么是marketing也是这十来年之间的事。

DM:国外代理商集团从上世纪90年代初进入中国,二十年间迅速在国内站稳脚跟。同时起步的同行们至今没有跨出国门,是二十多年的发展依然太短,还是其他因素使然?

苏同:国内的(广告公司)底子依然太薄,大家都还在看,还在学。我们所有的东西都还在学习的过程中——到现在学了十来年,才明白这一行是怎么一回事。中国的企业们真正开始了解什么是marketing也是这十来年之间的事。本土公司的成长还需要很长的时间,国外全球化企业的业务拿起来也比较难,我觉得还是需要时间。

DM:可能目前看来中国市场本身很不错,所以只看到大家往里面涌。

苏同:这很简单,英美法日的广告产业起来都是因为其本身就是世界强国,电通的崛起也是跟着当年日本经济的全球化步伐。为什么中国现在看不到全球化的广告产业?是因为在过去二十多年里中国本身在国际上还没有那么大影响,往后再看十年,我相信中国一定会(出现全球化的广告产业)的。

DM外国代理商能够将其全球客户的中国业务作为落脚点,而国内广告产业无法向外发展,是因为本土的客户们都还没有“走出去”?

苏同:比较少,我们可以数一下,除了华为、中兴等,还有哪一些?华为在国外的业务更多的在B2B领域,广告方面的需求有,但是不高。联想的是通过收购IBM的笔记本业务来进入国际市场的,可是人家IBM原来在国外的代理商还是在那里。海尔与美的等在国外的广告业务也不大。

DM:那像华扬这类国内较大的广告代理商有在做大规模拓展海外市场的准备么?

苏同:我们就等着客户咯,他们一有(走出国门)的需求我们能立刻跟上。你要说我们现在立刻拿下一个国际客户的全球业务这也不太靠谱,一个国家的人毕竟还是相信本国人多一些的。

总之:

广告公司(乃至一切“乙方”)走出国门最自然的途径是跟随客户的脚步。本土的广告主们拓展海外业务的成果并不显著,本土广告公司目前拿下国外企业全球业务的可能也不高,苏同更期待的是随着中国经济的发展,本土企业们发展壮大之后产生相应的需求。只是广告主一定会找与自己体量相当的代理商来完成自己的业务,目前仍然各自为战的大小中国广告公司届时能否向强大的国内甲方交出一份满意的credential,将会是个问号。

 

合同上的丙方们:媒体

苏同:让别人革自己的命,不如自己革自己的命。新浪要等到新浪网快死了再革命那已经晚了。

DM:作为最接近互联网媒体的本土广告公司,华扬与四大门户长期保持了非常紧密的合作。

苏同:是因为我们做了的很多事情都是为整个行业的发展着想,而不只是单纯的做业务而已。比如对新浪,我们一直是他们最新产品和技术的试用者,并且在使用过后会给到新浪很多反馈与意见,这样双方自然能够互相信任。

DM:国外类似雅虎的独立综合资讯门户都早已式微,为何国内腾讯新浪网易搜狐四家门户却都能活得如此滋润?

苏同:世界太小,中国太大。而且就算在在国内也存在着南北方网民上网习惯和喜好的差异。而且国外的人做东西比较纯粹,比如雅虎,它就是做新闻门户。但是你看现在这四大门户哪一家还纯粹是资讯门户?哪一家不做SNS、哪一家不做邮箱、哪一家不做视频、哪一家不做电商、哪一家不做游戏?他们早就已经是综合性的互联网企业,不会因为单纯的门户网站衰落就落到雅虎那步田地。

DM:相对而言国外的新型媒体多源自创业者之手,国内的现有的新媒体基本上却是互联网巨头的产品,您对这个现象有什么看法呢?

苏同:国内也有先驱啊。Facebook类陈一舟以前搞过ChinaRen,Twitter类以前有饭否,但是他们都死了。像四大门户这类巨头其实反应并不迟缓,他们只是一边观察创业先驱一边等待最好的时机切入战场而已,并且中国搞新兴互联网媒体会遇到很多资金和政治上的压力,这都不是一般小创业者能够处理好的。其实像国外类似Google等巨头会大量收购创业公司,Google现在主营的广告业务都是通过收购Double Click、AdMob等公司做起来的。从这一点上我倒是认为国内的创业环境更好一点。

DM:新浪微博流量已经超过新浪网了,当门户的创新威胁到门户网站本身之后,他们该如何自处?

苏同:让别人革自己的命,不如自己革自己的命。新浪要等到新浪网快死了再革命那已经晚了。再者门户有门户的用处。你看到微博现在移动端上的浏览量已经超过了网页端,但是移动端解决的是某一时刻的当时需求,网页端解决的是一段时间内的持续需求,用户在移动端与在网页端对于广告的容忍度也大不相同,不能说门户本身已经一无是处了。

DM:以您这20年间的耳闻目睹,传统媒体是真的在日渐式微,或者说仅仅是数字行业从业者过于乐观了?

苏同:传统媒体是真的已经江河日下了,10年之后40岁以下的人有多少会看电视呢?并且国内的传统媒体都有国家背景,导致它们不可能像欧美那样互相兼并出一个具有垄断势力的传媒集团,而且它们也没有数字基因。目前国内的传统媒体也在尝试着对外收购数字媒体公司,但是有没有效果目前还很不明朗。

总之:

腾讯、新浪、百度等媒体这五年内一直在马不停蹄的推出广告产品,在招揽乙方人才也方面也丝毫不吝本钱。在广告业务的发展中,媒介的日益强势不可避免。作为夹在广告主与媒介主之间的“三夹板”,广告公司如何保护自身的地位,维护好与远强于自己的前两者的关系,是事关生死的议题。令人意外的是,苏同相当看好国内的互联网创业环境,这位我们提供了一个新的角度。



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