组织结构“扁平化”无法孕育优秀领导人的原因及对策

组织结构“扁平化”是指公司企业通过减少行政管理层次从而建立一种紧凑,平等化、干练的扁平组织结构。这种管理方式可以说在现代型公司企业,尤其是中小型企业中可谓风行一时,处处都有人谈论它的好处:加快信息传递速度,使决策更有效,并且这种方式更仰仗员工个人的技能,工作业绩,以及团队协作的能力和威信⋯⋯然而,或许它并非真的如此理想。且听下文一一道来。

来源:99percent
翻译:Viking Wong@DamnDigital
(转载请注明来自:DamnDigital)

在《可能性的艺术》(The Art of Possibility)一书中,Benjamin Zander曾将这一领导形式描述为“人人皆是指挥家”(eading from any chair);正如一个交响乐团,任何一个成员都可以是指挥者,对整个团队产生影响 。不可否认这种工作模式的有效性,并且在这样的运作下产生了许多如今我们正在使用的创新产品和服务。

不过这种扁平化的组织结构也会产生问题,并且将会严重影响优秀领导人才在公司中能力的发挥与成长。随着公司上下级观念的逐步淡化,传统的晋升流程被简化,就是没有通过正式的途径来“更朝换代”。

在“人人皆可领导”的工作模式下会产生责任感强的个人或是团队,但是真正的领导是历经实践,懂的工作管理,并能透彻的了解掌握你的行为对于你周围的人将产生何种影响。(看看纽约喷气机橄榄队主教练Rex Ryan,他毫无章法的领导风格遭到了全队的指责并以失败结束了本赛季。)

领导力主要来自于两个方面,借鉴范例和反复试验。在扁平型组织中,由于项目的负责人会经常调动,所以很少有机会去尝试、实践这种截然不同的领导模式。

那该如何做?如何在维持扁平型企业的利益下培养有前途的未来领导家?在企业从等级分明的内部架构逐渐向不断变化的网络化结构的转变下,该如何使员工逐步提升领导力?如何在流动的项目团队中保持灵活性和新鲜感,同时发掘“一点”来保持工作核心的稳定性与一致性?

当然,没有什么妙方能解决这一问题;创意的灵感来源的确也来自于各种企业组织结构。但毫无疑问的是强大的领导后盾是将创意想法与生活相结合的核心人物。那我们该如何培养呢?

1.雇用有个性、超强执行力与责任心强的员工。技能与经验是基本,但对于现今的发展来说这已远远不够。对于积极可靠负责,同时能采取对策的团队成员也不能给予过高的评估。

2.建立领导力激励制度。在明确定义了所属组织内领导含义的基础上进行奖励制度。通常情况下,领导意味着把自己的一切放在第二位,全力支持整个团队组织及其成员的成长。这也意味着领导扮演着带领成员们进入成熟环境的指导员的角色。比如在与客户进行会议,或是做演讲时给予一定的帮助与支持。

3.组织内导师制计划。实行一个有明确目标及任务规划的内部职业导师计划,可以加快培养领导才能的步伐。此计划也有助于成为公司在招聘或是培训新人时的一大亮点。比如IBM,通过此计划鼓励员工们不断学习,同时也加快在分散的大型企业里员工之间的联系。

4.创建交流中心。错误的信息传递,尤其是团队对于每个项目自行的进行信息汇编与分解时,这会使得工作变得一团糟。这个交流中转站可以是通过数字化,也可以是通过人与人的交流。通过设立“传播专制”制度甚至是委任一名调解人,都可以确保项目顺利的进行。

5.组织内部建立“倾听”与“问询” 制度。为企业树立一种充分激励自我意识与情商管理的领导力文化。

 

 




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