艰难混搭: 整合营销的梦想与趋势

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  2002年以来的跨国传播集团大规模的收购、并购事件, 到2006年、2007年达到高潮后似乎放慢了脚步。
  
  经过几年的收购、重组和整合, 单体广告公司逐渐消失, 取而代之的是整合营销传播集团。
  
  从奥美、智威汤逊、麦肯到达彼思141、灵智精实, 他们的业务涵盖了企业营销传播的各个环节: 广告策划和创意、媒介策略和媒介购买、促销和公关、数据库和关系行销、品牌咨询、数字营销等等。
  
  然而, 大量的并购虽然带来了整合营销传播集团的出现, 但却没有带来多少整合营销传播的业务, 多数企业还是广告、公关、线下活动各自寻找适合的代理公司。记者采访了多位国际广告公司的CEO或总裁, 他们都表示, 虽然整合营销还是一个梦想, 但这个趋势不可逆转。

  

  并购!

  令人眼花缭乱的收购结束后, 跨国广告公司的业务从线上的广告创意延伸到了线下促销活动。
  
  1999年灵智大洋广告与当时国内最大的线下活动公司精实营销机构合并, 2004年正式更名为灵智精实传播集团, 拉开了国际广告公司并购线下活动公司的序幕。之后阳狮收购百达辉琪、智威汤逊收购奥维斯、奥美收购达生、达彼思与141合并为达彼思141.
  
  “20世纪后期, 信息技术的应用使得市场结构发生了根本性的变化, 市场控制权由制造商转到了零售商, 最终转到了消费者手中;消费渠道的大规模整合结束了由大众媒体和广告代理商控制营销传播的时代, 企业越来越重视促销和直销等营销手段。”广告专家何佳讯说。
  
  为了适应新的营销潮流, 20世纪90年代末, 美国的一些广告主和广告公司积极探索和实践整合营销, 开始了频繁的收购和重组。全球五大传播集团形成后, 更加剧了这些收购和合并的行动, 仅仅WPP集团在2002年到2003年期间就完成了200多次收购。这种收购潮流在新世纪也开始蔓延到国内市场。
  
  过去几年, 奥美不断地收购本土广告, 奥华奥美、加信奥美和黑弧奥美就是奥美中国收购本土公司福建奥华广告、北京阳光加信广告和黑弧广告后, 成立的整合行销传播机构。
  
  一直倡导360度整合传播的奥美传播集团, 如今已经形成奥美广告、奥美公关、奥美互动和奥美行动四大支柱业务。其中广告创意制作、公共关系和关系行销这三大块业务比较领先, 而奥美行动成立的时间比较晚, 还处于投入期。
  
  智威汤逊经过一系列的收购行动, 也已经形成智威汤逊广告、奥维思市场营销、智威汤逊互动(RMG) 、迪卡品牌策划咨询等业务, 为了弥补公关业务的缺失, 其还与国内最大本土公关公司灵思展开战略合作关系。
  
  即使是像达彼思这样的中型广告公司, 也在WPP集团的主导下展开收购, 目前已经形成达彼思广告、141和达意美施、益君数码、阿佩克思广告、英扬传奇等业务组合, 涵盖广告创意、线下活动、互联网营销等业务。达彼思141大中华区总裁虞晨曦告诉记者, 这些收购是在两年内完成的, 这两年则着重内部的整合。

  整合?

  整合营销传播集团各个环节的业务未必都是最强的, 因而, 多数企业还是会分别选择各个细分领域最适合的公司去运作。
  
  据奥美广告中国区总裁陶雷介绍, 奥美的360度整合传播和品牌管家概念虽然很出名, 但现实中, 企业委托一家集团来进行整合营销业务的很少, IBM和MOTO是为数不多的几个国际客户之一, 中国移动这样的本土客户也只是在某个项目中尝试过。
  
  “IBM与奥美的合作是从广告开始的, 后来逐渐在公关、顾客关系行销等业务方面也都陆续与奥美合作, 为了更好地服务IBM, 奥美集团专门成立IBM的整合服务团队, 从各个公司抽调了专业人员, 这样广告、公关、顾客关系、活动才可以做到真正的整合。”陶雷说。
  
  2008年4月中国移动“动感地带”策划的奥运宣传活动——“用音乐为奥运加油”, 动用了包括电视、平面、广播、网络互动、演唱会、歌友会等多种渠道的360度整合营销, 而活动的策划和执行全部由奥美承担。“这是中国移动第一次将传统广告与地面活动和数字化营销整合起来运用。”陶雷说。
  
  但在现实中, 整合营销传播集团各个环节的业务未必都是最强的, 因而, 多数企业还是会分别选择各个细分领域最适合的公司去运作。
  
  “即便你的服务有一大堆, 但如果都不是最好的, 客户还是不会选择你去整合他的营销传播业务。”灵智精实集团北亚区董事长汪少杰表示。
  
  而且, 在客户现实的组织结构中, 广告、公关、促销分属不同的业务部门, 彼此独立的各个部门都有其各自利益和评价标准, 共同选择一家整合传播集团是比较困难的。
  
  “能不能为客户提供整合服务, 我觉得不要去期望, 重要的是要提升自己的业务短板。”虞晨曦说。
  
  “代理商都非常清楚这个趋势, 但却没有几家代理商是真正整合的营销传播公司。”麦肯集团前副总裁John Fitzgerald曾经这样评价目前整合传播集团的现状。
  
  事实上, 跨国广告公司经过频繁的收购和重组, 虽然形式上组成了所谓的整合营销传播集团, 但实际上, 这些整合来的公司依然是各自为战, 内部业务的协同和整合难上加难。
  
  国际传播集团的大量并购, 具体是通过集团下的广告传播集团实施的。于是, 即使彼此的业务并不匹配, 难以互补, 拉郎配式的合并也在所难免。由于缺乏了解和沟通, 合并后无论是业务还是企业文化都难以融合, 整合反而成为了负担。担任灵智精实集团北亚区董事长的汪少杰曾在奥美中国工作多年, 负责过多项收购和整合业务, 他表示, 国内的这些并购多数都不成功。

  挣扎……

  一个行业的没落, 不是因为没有市场, 是因为自己的产品和服务满足不了市场的需求。
  
  “广告公司毕竟不像企业或者线下营销服务公司, 各地建点意义不大, 除非是当地老大, 可以成为‘现金牛’。但是有的本土公司, 一旦被收购, 创始人的热情就没有了, 套现以后不再关心公司的发展, 从而导致客户流失、业绩下滑。”一位业内专业人士说。
  
  最近在广告论坛上非常流行的一篇《就让4A往事随风》的文章, 文中提到, 前几年4A的一味跑马圈地, 整合业务, 却并没有从根本上改变服务模式, 没有真正地将自己的服务深入到客户的生意当中, 为客户解决生意中的实际问题。
  
  从本质上讲, 一个好的整合传播集团不只是了解消费者和产品, 更要了解业态、产业链、渠道、经销商, 通过在每个环节的优化创新去推动品牌, 让营销成为核心变得比以往更加关键。“真正了解客户的话, 你会发现客户居然有那么多的困扰和问题, 他们挣扎于寻求解决方案, 挣扎于寻找解决方案的提供者。”智威汤逊-中乔广告公司副总经理徐进说。
  
  “一个行业的没落, 不是因为没有市场, 是因为自己的产品和服务满足不了市场的需求。4A在帮助客户细分市场、评点定位、树立独特卖点的同时却忽略自己的细分、定位和独特卖点, 大家都一样, 越来越同质化, 不拼价格, 不拼关系还能拼什么?”一位业内人士尖锐地指出。
  
  4A的本意是美国广告公司协会(American Associato of advertising Agencies) 的缩写, 4A协会对成员公司有严格的标准, 所以, 4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。金融危机使国际大客户的业务节节萎缩, 昔日富贵逼人的4A们, 也初尝生活的艰难。改变是必须的, 这是存在下去的前提。

来源: 中国经营报 作者: 赵正


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