Michael Jones:Myspace的教训和启示

关于作者:Michael Jones是一名互联网高管,也是一名资深的企业家、投资家和顾问。他曾担任Myspace的CEO,期间主要负责Myspace、 Myspace Music和Myspace Mobile的全球业务战略与运营。任职期间,他负责了Myspace的改版,这次改版也是互联网行业最引人关注的一次转型之举。它稳定了长期以来一直走低的用户访问量,把运营成本削减了近90%,并且将Myspace由社交网络转型成一个社交娱乐门户网站。作为一个连续创业的互联网企业家,他也曾创立并卖出过许多企业,包括咨询公司PBJ Digital、应用平台Userplane(后被美国在线收购),Tsavo Media和Myspace等。他现在仍然以投资者、顾问和董事会成员等身份,积极参与许多早期初创公司的事务。本文是他辞去CEO一职之后,与大家分享的一些从Myspace的吸取的一些心得。

原文:fortune
原译文来自:techweek
校译&编辑:Viking Wong@DamnDigital(转载请注明来自DamnDigital

在过去的两年中,我在Myspace担任联合总裁及CEO一职。常有人问我:“你为什么会接受这份工作?”这是个合情合理的问题。作为一个初创企业创始人出身的人,或许Myspace的这个职位和我的个性格格不入。 但它仍然对我来说很有吸引力,为什么呢:

  • 我想知道,如果我们能够复兴一个老牌互联网,将要面临多大的挑战。
  • 我想深入研究此类大型媒体的资产运作的机制。
  • 我想在我的老家洛杉矶工作。

一年前,Myspace决定进行一次大规模的改版,并且重新将其定位于社交型娱乐休闲站点,同时引进全新的技术平台、产品及内容。然而,新版的Myspace却没能在用户反响中达到我们预期的效果。

今年八月,在MyspaceSpecific Media收购之后,我辞去了CEO一职。在此后的一段时间里,我开始思考这一时期中所获得的经验。尽管会有些关于Myspace的故事不能在此与大家一一分享,但是我愿意同处在转型期的各位CEO们、互联网运营者们以及满怀激情的梦想家们来谈谈那些我吸取到的重要教训。

Myspace究竟发生了什么?

当时在公司的协调方面的确面临着诸多问题,影响了公司转型的进度,最终导致停滞不前。许多老牌的互联网企业也都面临着相同的难题。下面例出的几点,是我们吸取到一些重大教训:

  1. 消费者对原有的Myspace有较为牢固的品牌记忆。
  2. 实用性的持久力比娱乐性长效。
  3. 消费者所感知到的动力=品牌的感知价值。
  4. 大型品牌机构的变革必须彻底。
  5. 单一入口=导致失败的必然原因。

长期品牌记忆。这一教训主要是针对那些具有历史的传统品牌:创建一个新品牌的回报率远远大于投资一个现有的品牌。比如:Google发布了Google+,而非改进现有的BuzzOrkutAOL专注于推广Patch,而不是AOL Local。而我们却选择了保留Myspace的品牌。这就是问题所在。我们发现,无论我们怎么改善产品及营销信息,消费者对于品牌的固有印象实在是太强了,以至于他们无法用全新的眼光及开放的态度来接纳全新的Myspace。我们无法使用户摆脱Myspace的动态GIFs在他们心目中的形象。

当然,你会这样认为,随着时间的推移和更多营销资金的投入,我们或许能改变用户对于Myspace的观念。但事实上,大型的品牌宣传活动对于大型的互联网企业来说未必奏效。Yahoo大手笔的投入了1亿美元为“It’s Y!ou”进行广告宣传,但结果去不尽人意。我不认同,一个大型的宣传就能显著改变用户对Myspace的态度。但我相信若我们能将它以一个全新的品牌姿态推出,那么成功的几率会更大。

实用性的持久力比娱乐性长效。Myspace Music是一个有很强娱乐性的品牌。它的Secret Shows功能,可以让用户收看到顶级大牌的免费演唱会。这不仅为消费者搭建了线上与线下的交流平台,并在他们的心目中树立了一定的品牌口碑。随着品牌的重新推出,我们试图捕捉Myspace Music的精华,同时将它延伸到网站的其他娱乐门站。

然而,Myspace缺乏实用性成为了它的致命伤——也就是说,我们没有一种产品是能吸引用户每天登陆,即缺乏一种对于用户来说具有长期实用性的产品。如Facebook自一开始就要求用户使用实名制注册。这有助于发展一个真实的社交世界,站在用户的立场拥有绝对的实用性。换句话说,它具有恒久的价值。鉴于Myspace的娱乐价值及匿名注册,我们更专注于从兴趣方面入手,正因如此脱离了实用性的轨道。

Yahoo和Google 也是一个很好的例子。Yahoo是一个以内容为导向的娱乐品牌,但同时也通过邮件、照片等提供实用性。而Google,则几乎完全主打实用性。这里我们所学到的教训就是,比起娱乐性,市场和消费者更加倾向于实用性。因为,能让生活变得更加轻松的实用功能,能长期的维持用户与企业之间的关系。

感知动力=感知价值。截止至2010年的8月,Myspace每月与超过1亿多名用户进行互动,页面浏览量达到10亿,歌曲收听量达数亿。仅管这些数据十分的惊人,然而,Myspace的市场估值却远远低于那些提供相同业务的更小规模企业。

从中我们得到的教训是,无论小型企业还是大型传统企业,都是依据公司的发展势态衡量其价值。对于初创企业而言,发展的势态就是一切。通常我会建议他们,重点呈现吸引用户的能力或是吸引收入的能力,但一般来说,很难两者兼得。事实上,对于一家初创企业来说可能面临两方面都比较一般的境况,无法展现出清晰、强势的增长势头。

大型企业的变革必须彻底。大型企业的业务是为了支撑大型的组织机构而设立的,如果没有这地的认识变动,往往难以快速转向。在Myspace,我们也进行了一些人员及组织结构上的调整。我们发现,虽然每个转变带来更搞笑的决策决定和产品研发,但由于不够彻底,从而无法解决摆在我们面前的艰巨任务。

不要低估惯性对于公司流程及员工的影响力,有时即使是重大的人事变动,也无法到达提高效率的作用。只有通过对完整体系进行彻底变革,我们才能刺激组织围绕着新目标,开始高效率的运作。拖沓的行为变革只会缓慢变革的流程。而重大的行为变革则可以引起一场彻彻底底的流程变革。

单一入口=唯一败因。MyspaceYahoo这样的大型互联网企业,都有一个单一的“品牌”门户,意味着用户只有一个进入网站的入口。当然,在其之后用户会浏览到多个不同产品页。不幸的是,在用户看来单一的网站入口,必然会成为重要的败笔——即使后面的产品线很强大。

Myspace改版后,许多数据稳定了下来,并在某些产品及用户参与度领域出现了增长的现象。我们逐渐的发现在新老用户行为之间出现了明显的分歧。然而,由于单一门户的原因,我们无法轻易的证实这一势头,仅管它已蔓延至了整个网站。

Netflix同样也面临着相似的挑战。传统的DVD业务压制了消费者对于流媒体业务和公司整体的感知势头。因此,Netflix试图区分这两种业务,并为其建立了单独的网站。仅管最终,他们推翻了推翻了这一决定,但从长期的角度来看,这或许是正确的选择。

以下的一些想法对于处于转型期的投资者、董事会及高管们或许会有帮助:

  • 在数字的世界中,建立新品牌要比修复老牌品牌容易的多。
  • 一个大型的专业性网站/垂直门户若能奏效固然很好,但最好能有一部分非在线盈利点作为保障,如果可以的话,最好设立多个用户进入点。
  • 没有不合格的员工,只有不合格的流程。进行快速彻底的变革解决问题,不要尝试缓慢的进度。

互联网仍旧是一个信息产业。在更为成熟的企业中展现出新生的力量是长期成功的关键。问题在于,我们必须勇于面对和解决。当我们着手开始做了,我坚信我们会发现,在老业务之上建立新的业务,是实现快速增长及重新吸引消费者的最佳手段。


1 Comment

Have Your Say »

Required

Required, never published