三位高管论营销的未来

 

维珍航空公司首席执行官Steve Ridgway、美国运通公司首席营销官John Hayes和雅虎研究院科学家Duncan Watts论述如何领先于正在动摇整个营销界的各种变化。

在这个消费者参与的新时代,成功没有捷径可走。进步可能是一点一滴逐步积累起来的——通过倾听取消费者呼声,调整消费者参与战略,以及通过反复试验 和不断摸索进行学习。由于不同的观点对于掌控这种新的格局至关重要,因此,麦肯锡的Luke Collins、Tom French和Paul Magill最近挑选了三位具有截然不同优势地位的营销专家,论述了市场营销的未来。

维珍航空公司首席执行官Steve Ridgway谈到,他的企业最近一直在扩大与消费者合作的范围,同时也体验到了成功地在大众媒体上开展营销活动的惊喜。美国运通公司首席营销官John Hayes论述了今天的“营销革命”意味着什么,并描述了他为了领先于变化而采取的一些组织措施。雅虎研究院人类社会动力学研究室首席研究科学家 Duncan Watts解释了当今数据丰富的环境如何暴露出营销活动中直觉的局限性,以及采取科学方法了解消费者的必要性。以下是这些谈话的概要。

来源:麦肯锡季刊

首席执行官:维珍航空公司的Steve Ridgway

自2001年以来,Steve Ridgway一直担任维珍航空公司首席执行官。他是一位土生土长的英格兰人,于1990年加入维珍航空公司。此前,他曾担任负责客户服务和管理该公司飞 行常客计划的执行董事。2006年,英国女王伊丽莎白二世授予Ridgway大英帝国勋章(CBE),以褒奖他为英国航空运输业的卓越服务。

大众传媒在营销领域仍然举足轻重

现在,电视和其他传统营销方式已经日薄西山的说法十分流行——人们说,这是一个不断细分的领域,今后,市场营销就是无数的琐细小事,企业必须针对不同的客户群体、市场和细分人群去做这些事。

我不确定这种说法是否完全正确。重点突出、目标明确的营销努力当然极具价值,但我担心,我们可能会 “捡了芝麻,丢了西瓜”。我不希望对将我们所有的营销努力设法体现在一些更大的活动——甚至是标志性活动——上的重要性视而不见。

对我来说,最近我们两次成功的营销活动,清楚地诠释这种观点,这两次活动被认为是传统的“线上”电视宣传活动1。第一次是在2009年,当时,维珍航空公司正在庆祝自己创建25周年。那时,大家都对世界经济感到失望沮丧,我们只是想让我们的乘客和我们自己的脸上露出微笑。其结果是发起了一次电视市场推广活动“依然红火”2, 活动从英国开始,然后全面铺开,这次活动不仅在我们的乘客中,而且也在我们的员工和供应商中,对树立我们品牌的积极形象起到了非常好的效果。我们一直非常 注重品牌和品牌知名度,而这一次活动激发了更多的热情——它使一大批新的客户群体甚至在登上飞机之前就跃跃欲试和积极参与。

当然,在传统的营销活动背后,还有一系列在所有新媒体中进行的、相关的“线下”推广活动。但是,当我们看到使自己进入具有这种确实很强大、很自信的 展示窗口的市场——而不是把注意力全部集中在所有人都告诉我们必须进入的细分领域——其作用是多么强大时,受到了相当大的启发——坦率地说,还感到一种惊 喜。我们的目的只是希望重振自己的品牌,开展一次强有力的市场推广活动,以显示我们仍然活力四射,我们的品牌仍然能鼓舞人心,但出人意料的是,我们的收获 却变得不止于此。这种经历促使我们推出了第二个电视广告片——“您的航空公司是否明白”,而且,它的成功使我们学到了更多的东西,同时,也进一步使我确 信,市场上需要有一种传统的、具有震撼力的、能引起共鸣的营销活动。

促使社交媒体积极参与

迄今为止,社交媒体还不需要我们大规模投资,这部分是因为,我们试图使社交网络成为那些我们知道自己无论如何都必须去做的事情的一部分。我们还利用企业外部的“自行开发者”小组去做一些有趣的事情,在这种场合,我们利用了他们的催化剂作用,或起动作用。

VJAM是我们与英国国家科技艺术基金会(NESTA)共同采取的一项开放式创新举措。我们提供种子资金,支持一个外部开发小组开发软件,该小组已 为我们的客户开发了一些非常有用的应用软件。例如,它开发了一个共享出租车的应用程序,可以让在同一航班或抵达时间差不多的航班上的乘客共用一辆出租车 ——如果他们同路的话。这样既能为人们省钱,对保护环境也有好处——而且,该软件全部是由那些本身就是我们的粉丝、追随者和乘客的开发者开发的。我们的航 班跟踪应用程序也是以类似方式开发的,并且已变得非常受欢迎。

与这个开发小组合作确实非常有趣;他们激情四射。当然,我们可能会为所有这些软件中一个更时尚的版本花一大笔钱,但这确实再好不过了。他们的工作非 常出色,而且,如果你看一下他们完成这些任务的速度,以及带给大家具有感染力的热情——还有他们对这项工作的自豪感——这真是太奇妙了。由于具有足够的积 极性和参与热情,因此完全有可能说服这些人愿意为我们做这项工作。

将客户体验作为一种营销工具

在我们开始营销任何东西,或谈论我们的品牌主张之前,我们要扪心自问:我们是否有足够的勇气超过客户的期望?我们努力比自己的客户想法更超前的一种 方式,就是通过创造一种卓越的客户体验。如果我们能让自己的乘客高高兴兴地走下飞机,他们就会不断谈论这种体验,并让其他人也来尝试,然后他们自己也会成 为回头客——对于我们来说,这是一种非常有效的营销工具。

要做到这一点,就必须恰当地安排一些要素,以帮助员工做好自己的本职工作,并使我们的客户获得不同于其他航空公司所提供服务的独特体验。这些要素包 括,在我们的乘客休息室采用一种不同于其他航空公司休息室的独特设计,以及诸如此类的事情。在我们对商务舱设备的所有设计中,为了获得能尽可能放平的最舒 适座椅,机舱内的区域划分也很明显,舱内设备的制作工艺采用了全新的标准。

但光有合适的硬件设备还不够。例如,我们是第一家在自己的飞机上配备机上娱乐系统的航空公司,而现在,每家航空公司都装备了这些系统。而且,坦率地说,有一些航空公司——如中东的航空公司——资金非常雄厚,而且花钱不惜血本。因此,我们必须“百尺竿头,更进一步”。

真正重要的是人,是在我们的员工中培养融洽的关系和态度,从而为客户创造满意的体验。在我们的专业培训中,我们一直都在强调这一点,因为如果没有人 这个要素,所有其他要素都毫无价值。做好这项工作存在巨大的复杂性,因为它贯穿始终,从接听客户的第一个电话,一直到向客户说,“再见。欢迎下次再来。”

如果我们把这两件事情都做好——把设备和人员结合起来——那么我们的员工就能在态度上和精神上真正与客户进行交流。他们会为自己正在做的工作而感到 自豪;他们希望成为优胜者。最终,这才是真正至关紧要的事情。毕竟,我们的飞机与其他航空公司的飞机都是一样的。我们的飞行也都遵循同样严格的安全规则。 然而,如果你登上我们的一架飞机,并体验了我们的服务,你就会发现,它与许多其他航空公司的服务大不相同。

 

首席营销官:美国运通公司的John Hayes

自2003年以来,John Hayes一直担任美国运通公司的首席营销官。此前,他曾担任该公司的全球广告和品牌管理执行副总裁。Hayes曾在一些广告公司担任过高级职务,包括 Lowe & Partners公司(担任总裁)、Ammirati & Puris公司和Saatchi & Saatchi Compton公司,随后于1995年加入美国运通公司。

一场营销革命

我们正在经历一场与工业革命十分类似的营销革命。这种变革意义深远。最近,我与一位员工就这个营销的新时代进行了一次对话。内容大致如下:“当我们 试图将您的创意推向市场时,”我说,“业界将决定这个创意是否具有真正的价值,人们会对它评头论足,然后完全按照他们希望的方式对其进行定位。”这位员工 回答说,“好吧,这样一来我们就真的无法控制它了?”我说,“是的,确实如此。我无法控制关于我们产品的所有评论。”然后,我对这位员工说,“但要知道, 你仍然要对营销结果承担全部责任。”

他对我这番话的反应是,“这不公平。”这的确不公平。但这就是我们生活的世界。不过它也更令人激动,因为如果你真的有一种了不起的产品或一项很棒的 计划,它很快就能在市场中“火”起来。这很令人振奋。但当今大多数营销人员面对的挑战是,“当我无法控制有些人可能会对产品评头论足,或另一些人可能会促 成这种对话时,你怎么能让我对它的成功负责呢?”

应对营销组织的挑战

虽然我与营销界的很多同事都聊过,但我还没有遇到任何人认为自己的营销组织完全符合营销革命发展的要求,因为这场革命发生得如此之快,规模如此之 大。现在,营销正在触及企业越来越多的部门。它涉及到服务部门;它涉及到产品开发部门。我们需要以一种开始打破传统的“业务孤岛”的方式来组织营销。

我们正在创建跨业务的职能团队,并考察它们是如何工作的。如果你不进行试验,你就学不会新东西。因此,我们组建了一个由每个业务单元的主要营销人员 组成的营销委员会。起初,我们不太清楚,“这个营销委员会到底要做些什么事?”不过,当我们把大家聚到一起后,整个团队需要解决哪些问题,团队中某些部门 与其他部门之间需要解决哪些问题就一清二楚了。让人们从自己业务单元的小环境中跳出来,并把他们放到整个企业层面的大环境中,就会改变他们的某些行为,因 为它有助于人们更清楚地了解,我们拥有共同的客户。我们需要讨论如何为他们提供更好的服务,而且我们可能会围绕具体的增长机会,在自己的两个或三个业务领 域之间协同配合。

现在,我们已在各种业务领域中这样做了,不仅在常规的营销领域,还在(比如说)那些必须进行数字化改造的业务领域。这些工作的结果是,如今,我们不 仅在Twitter和Facebook上进行营销和销售,我们还为消费者提供服务。当你把这些跨职能团队聚到一起,人们就开始说,“如果人们在 Facebook和Twitter上询问关于如何兑换会员奖励积分的问题,难道我们不应该在这些网站上回答这些问题吗?那样不是对我们的营销工作有帮助 吗?”当你开始像这样从全局上看问题,头脑就会豁然开朗。

这些跨职能团队——有些可能是临时性的,有些可能是永久性的——在创造更多的流动性,从整个企业的层面上更好地了解消费者,以及采取能导致对我们的客户群更有凝聚力的结果的营销举措,都将发挥非常重要的作用。

了解和接触消费者

我们很幸运,有这样一个充满热情、行动导向的持卡人群体。例如,他们——几乎每个人——都知道自己的“入会”日期。尽管在生活中,人们不得不记住所 有这些密码和所有其他事情,他们还是会马上告诉你,“哦,我是1991年入会的。”在一个人们都知道自己作为客户的年限的群体中,我无法想象会有太多的信 用卡品牌。

这种关系以许多不同的方式证明了自己的力量。以2010年1月发生在海地的地震为例。我们与自己的一小部分持卡会员进行了沟通,告诉他们可以做些什么来帮助救灾工作,在八个星期之内,我们的持卡会员就捐赠了超过一亿美元的善款和8,700万的会员奖励积分。

当你了解到,这个群体中的人们确实感受到了一种归属感——这个品牌对于他们至关重要——你就可以开始围绕加入一个群体的归属感制定自己的营销计划。 所以,如果根据你的购物情况,我们发现你喜欢喝葡萄酒,或者你喜欢外出就餐,或者你爱打高尔夫球,我们就可以在你已经明确表示对你个人很重要的事情上进一 步与你交流。这确实是一种对话,而不只是我们发送一封电子邮件,然后某人向我们回复一封邮件。与我们进行的这种对话在任何时候都必须保护你的隐私,但又要 通过适当的方式了解你对什么感兴趣,然后更好地为你服务。它是这种对话的一部分;这是我们听取消费者意见的一种方式。

我们还从观察人们正在博客中撰写关于我们的什么帖子、在社交空间里说些什么话,以及了解在那里有何议论中获益非浅。实际上,在这种场合,我们仅仅通 过阅读人们在网络上发表的言论,就能相当细致地监测他们的动态,了解是否存在某种积极或消极的情绪,以及与围绕我们竞争对手的各种议论相比,对我们的议论 有何不同。这种方式已变得非常有用,因为我们学会了(例如)不要对某些事情反应过度,它们可能很快就会烟消云散。它确实对在不同的情况下,调整我们的应对 方式大有裨益。

我们已经创建了一组衡量标准,这些早期指标可以告诉我们,我们前进的路线是否正确。然后,我们还有一些业务措施,可以使我们获得希望的最终结果。来看一下如“周六去小店购物”3这 样的营销计划。当时,我们问自己,“它会成功吗?”我们第一次测试了舆论反应——人们在社交媒体上对该计划有何评论?在Facebook上,有近150万 人表示喜欢这一计划。这是一个庞大的人群,而且是一种积极的早期指标。于是,对该计划的这种支持具体落实到了业务上:在周六那天接受我们信用卡的所有零售 商中,销售额同比增加了9%。在参加“周六去小店购物”计划的小企业中,销售额同比增加了28%。这些数字都相当强悍。

科学家:雅虎研究院的Duncan Watts

Duncan Watts是雅虎研究院首席研究科学家和该研究院人类社会动力学研究室主任,主要研究信息如何传播,以及人们如何在网上相互影响。2000~2007年, 这位出生于澳大利亚的研究员曾是哥伦比亚大学的社会学教授。他是最近出版的一本新书《一切都显而易见:一旦你知道了答案》(Everything is Obvious: Once You Know the Answer)(皇冠商业出版社,2011年3月)的作者。

数据革命

很久以来,营销就已经用大量调查研究和消费者投票获得的数据来驱动。但是,我们开始获得的数据的数量和种类正在大幅增加,需要更高效的计算设备和更丰富的数据处理知识。我们可能会提出问题的类型更为复杂,需要全新的科学知识才能解答。

例如,长期以来,社会学者和营销人员一直认为,对社交网络的研究非常重要。但实际上,我们对此无能为力,因为我们根本无法获得很多数据。在几年以前,你还无法观察到存在于无数个人之间的联系。现在,我们有了网络服务,它正好能够提供这种数据。

直觉的局限性

这种变化带来的一种后果是,现在,我们需要开始怀疑自己的直觉。我们总忍不住要认为,我们知道人们为什么要做他们正在做的事,或他们将要做的事。但 是,无论你有什么样的假设或直觉,无论它看起来可能是如何不证自明,当你对照数据对其进行测试时,却发现它是错误的——虽然并非每次都是如此,但却经常如 此。

因此,营销界将会经历一次冲击。对于人们为何会做某些事情,我们如何才能让他们做其他事情,人们是否正被我们的品牌所吸引,或正在购买我们的产品, 或正向其他人宣传我们的产品,我们都有一些下意识的直觉。我们会告诉自己一些看似有理的故事——如果我们做x、y和z,消费者就会表现出什么样的行为。但 后来,当你真正获得了相关数据,就会发现消费者并没有那样去做。他们不会做任何疯狂的事情;他们只是做一些与你的预期截然不同的事情。

这种强烈的直觉似乎总是错误的,一个最近的例子就是口碑的影响。我们想象,可以用传染疾病的方式,通过网络来传播信息或影响。我们谈论病毒视频和病 毒媒体,我们确实以为可以通过这种方式传播一些东西。最近我们无意中发现,这种传播方式几乎没有任何效果。相反,采用该方法的所有传播,绝大多数都发生在 种子级别上。这一事实令研究传播学的人感到震惊,也使病毒营销人员感到震惊,因为它完全改变了在社交媒体领域营销如何发挥作用的前提。

研究表明,当我们确实遇到一些重大事件——我们称为“病毒”的事物时,就会出现某种不同于口口相传、端到端(P2P)传播的传播方式。事实上,一旦 你仔细思考这个问题,很明显,“病毒”必须是真实的。如果你想一想一些著名的“病毒视频”,如突然之间被点击观看了上亿次的“企鹅宝宝”视频,或首次被贴 上“病毒营销”标签之一的“小鸡侍者”广告视频,所有这些都得益于大众传媒巨大的覆盖能力。一旦你使自己的所谓“病毒视频”出现在雅虎网站的首页上,就会 上亿人看到它。因此,这已经不再是“病毒”传播,而是大众媒体传播了。

测试与反应

一旦你承认自己关于人们行为方式的直觉存在固有的缺陷,那么,你确实需要采用一种不同的模式来了解世界。每件事情都变为数据驱动,而且是以一种实时 的、反馈的方式。在网络行业,一个典型的例子就是我们所说的“水桶测试”,你可能会说,“我不知道把什么内容放在雅虎首页上。我有非常出色的编辑,他们有 丰富的创意,而且他们可以生成一个很不错的候选内容库。”但是,如果我们希望优化这些内容,实际上我们必须去向更多的人展示这些不同的文章组合。在几分钟 之内,我们已经获得了100万次点击,我们可以利用这些点击数据,使我们辨别出哪些文章获得的点击数更多。

我们可以对广告的展示,对页面的设计如法炮制。所有过去曾经属于直觉范畴,属于专家职责的各种设计参数和选择,现在都成了可以分配给用户群体,并能根据经验实时学习的任务。

这种我称之为“测试与反应”的策略在网络上作用特别大,因为网上内容的数量非常多,而且生成多种版本的成本非常低。但是,理论上,这是在离线领域同 样也可以做的事。我们在时装业的Zara公司、赌场业的Harrah’s公司或零售业,都可以看到这种情况。在这些行业,你可以有计划地重新安排产品在商 店货架上的位置。

更好地进行预测

理解自己直觉的局限性,与认为世界是完全不可预知的并不是一码事。我们有这种难以抑制的倾向——喜欢预测未来。我们随时都能在媒体中看到这种情景 ——电视中的演讲者、专家和学者们不断做出各种预测。有一些事情我们可以预测,而另一些事情我们却无法预测。我们必须能分辨这两者之间的差异,如果事实证 明,某些事情很难预测,我们最好知道这一点。

例如,广告客户精心创作出有关典型消费者的故事,然后,他们围绕向这个在自己头脑中虚构出来的人物销售产品或服务,制定出一项营销活动。我认为,这 种做法存在很大的缺陷,因为我们从多年的心理学研究中得出的结论——更不要说我们应该从实际业务中汲取的经验教训——是:如果在纳入你的模拟情境的这些假 设要素中,有任何一项假设是错误的,那么,这个虚构人物的行为方式可能就会截然不同。因此,这种通过在我们自己头脑中的模拟想象来预测消费者行为的方式是 有问题的。

但是,如果你有亿万用户每天数十亿次点击鼠标的数据,就可以根据经验总结出规律性。它们可以被建模。它们可以被预测——虽然不能完全确定,虽然没有 100%的准确性,但这都不是问题的关键。问题的关键是,你可以做得比凭空猜测更好。有一些事情是可以预测的。而且,我们应该学会如何预测这些事情。

因此,需要通过各种手段进行预测。不过,要把预测结果记录下来。人们从不跟踪验证自己做出的预测。我们热衷于进行预测,但我们却不愿意为预测结果承 担责任。仅仅通过测评随着时间推移做出的记录,就可以学到很多东西——既可以了解你自己的预测能力,也可以了解自己组织的集体预测能力。这是很难做到的事 情。但它对人们思考自己预测和规划能力的方式会产生一种脱胎换骨的影响。


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