麦肯锡季刊:《现在,我们都是营销人》

导读:如今,积极参与的消费者需要来自整个企业——以及一个重新定义的营销组织——的承诺。
“在过去十年中,营销人员一直在不断进行调整,以适应一个消费者深度参与的新时代。为了真正吸引消费者,“宣传式”广告正变得越来越落后于潮流,企业必须在传统的营销组织业务范围之外做更多事情。”

在过去十年中,营销人员一直在不断进行调整,以适应一个消费者深度参与的新时代。他们增加了新的职能(如社交媒体管理);改变了业务流程,以更好地 整合在网络上、电视上以及印刷品形式的广告活动;他们还增加了具有网络专业知识的员工,来管理爆炸式增长的数字化客户资料。然而,根据我们的经验,这些还 远远不够。为了真正吸引消费者——对他们来说,“宣传式”广告正变得越来越落后于潮流,企业必须在传统的营销组织业务范围之外做更多事情。最终,消费者不 再将营销与产品割裂开来——营销就是产品。他们不再将营销与自己的店内或网上体验割裂开来——营销就是体验。在这个消费者参与的时代,营销就是企业本身。

来源:麦肯锡季刊(McKinsey Quarterly)

这种转变提出了一个显而易见的挑战:如果每个人都要对营销负责,那么谁将为此承担责任?对于营销组织的结构和章程来说,这种新的现实意味着什么?这 个问题与质量管理运动初期,在质量管理成为综合管理结构的一部分之前所出现的问题十分相似。在一则著名的轶闻中,1977年,克莱斯勒汽车公司前首席执行 官Lee Iacocca聘用的关键人物之一Hal Sperlich来到这家汽车制造商,担任新的产品规划副总裁。他的第一个问题是:“谁负责产品质量?”

“每个人都负责,”一位自信的高管回答说。

“但是,当出现了质量问题时,谁来承担责任呢?”Sperlich进一步追问。

“没有人。”

“哦,糟了,”Sperlich想。 “我们现在有麻烦了。”

为了避免“陷入困境”,各种类型的企业不仅必须认识到,每个人都要对市场营销负责,而且也要通过在营销职能部门与组织的其他部门之间建立一套新的关 系,推行问责制。从本质上讲,企业需要成为营销媒介,而营销组织本身需要成为消费者参与的发动机,它要负责制定优先任务,并要在努力设计、建立、运行和更 新最先进的消费者参与方式时,在整个企业中激发对话。

随着这种转变的发生,营销组织将显示出许多不同之处:现有的营销任务将更多地分配给其他职能部门;需要更多能在整个企业中协调营销活动的营销委员会 和非正式的联合体;与企业外部的供应商、客户甚至竞争对手建立更深入的合作伙伴关系;以及使数据驱动的消费者洞见发挥更大的作用。本文提供了在现实生活中 反映这些变化的一些例子。

市场营销的前沿发展每天都在被重新定义。虽然目前还没有明确的路线图,可以表明企业如何才能成功地驾驭这个消费者参与的时代,但我们仍然希望能够帮助企业高管——而不仅仅是营销人员——开始绘制一张这种路线图。

 

消费者参与方式的变化(The evolution of engagement)

两年多以前,我们的同事David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder和Ole Jørgen Vetvik公布了一项研究工作的结果,该研究涉及5个行业和3个国家的20,000名消费者2。他们的研究表明,购买过程已如何变得具有协同性,仅仅依 赖单向的广告灌输来影响消费者是何等困难。正如美国运通公司首席营销官John Hayes所言,“我们从自说自话变为相互对话。大众传播媒体将会继续发挥作用,但其扮演的角色已经改变。”

在过去两年中,这种变化在不断加快。越来越多的消费者使用数码录像机快进跳过电视广告,并在互联网站(如YouTube)和移动设备上消费视频内 容。设置在铁路沿线和公交线路上的广告牌徒劳地想抓住人们的注意力,但大家的眼球已被自己智能手机的屏幕所吸引。与此同时,越来越多拥有更多选择权、更加 挑剔、要求更高、对价格也更为敏感的消费者正转向社交网络、博客、网上评价论坛和其他渠道,以满足其对有关产品客观评价意见的渴求,并确定似乎关心与自己 建立关系的品牌。许多个人甚至在YouTube网站上张贴自己的广告。总之,消费者用来与企业互动的渠道(或接触点)在不断增多。

对于许多企业来说,问题在于,在这个消费者参与的时代,正是那些希望提高营销有效性的做法——对一组定义良好的营销渠道和接触点进行严密的、相对集 中化的运行控制——拖了营销的后腿。许多接触点(如向客服中心打电话,以及销售队伍与客户之间的互动)处于传统的营销组织之外,这些营销组织很少或完全不 允许将营销工作延伸到其他职能部门或业务单元。按照传统做法,企业在各职能部门之间划分对接触点的管理责任,但却很少形成一种跨职能的、综合性的消费者参 与战略,而且,即使有了这种战略,往往也缺少执行它或衡量其绩效的营销体制。

 

更普遍深入的营销(More pervasive marketing)

 为了在消费者与一家企业进行互动的任何时间与场合——在商店中;在电话上;回复一封电子邮件、一篇博客文章,或进行一次网上评价——吸引他们,营销 工作必须渗透到整个组织的方方面面。如星巴克和Zappos网上鞋城这样的企业——对它们来说,从创业伊始,卓越的消费者参与就一直是其竞争优势的重要来 源——已经显示出这样一些特质。但是,这些企业并不是我们关注的重点,我们真正关心的是,当所有其他企业在争取实现世界一流的消费者参与时,可以采取的各 种行动。

首先,要围绕与消费者互动的接触点,转变思维模式。企业通常认为,这些接触点“属于”某种特定的职能:例如,品牌管理属于市场营销;客户关系属于销 售;店内体验属于销售或零售业务。在如今的营销环境中,如果企业不再将消费者参与视为一系列各自为战的零散互动,而是像消费者那样,将其视为一组相互关联 的互动(这些互动叠加起来,就构成了客户体验),它们就能做得更好。这种观点应该在高管团队的成员之间激发起兴致盎然的对话,讨论为了实现具有吸引力的消 费者参与,应该由谁来设计整个接触点系统,然后由谁来建立、运行和更新每个接触点,使其与总的愿景保持一致。没有必要担心传统职能部门或业务单元的管辖 权:不管谁最适合举办营销活动,都应该去做这件事。

 

设计接触点(Design)

设计一项优秀的消费者参与战略和体验,取决于准确地了解人们在消费决策的整个历程中,如何与一家企业进行互动。这种互动的对象可能是产品本身,也可能是服务、市场营销、销售、公共关系,或任何其他业务部门。

例如,当喜达屋(Starwood)酒店集团寻求加强与其客户的接触时,该公司仔细分析了客户资料,并按人口状况明确划分了入住其1000多家酒店 的客户群体。2006年,该公司推出了针对其品牌组合的每一部分——从喜来登旗下价格大众化的Four Points酒店,到高档的Luxury Collection和St. Regis酒店——具体的、新的市场定位。

每一个品牌都旨在提供一种不同的客户体验,从酒店员工如何接待客人,到客房中提供的洗浴用品种类,方方面面莫不如此。重要的是,对于每种类型的资 产,喜达屋不仅要努力设计出所希望的客户体验,而且还要设计出如何将这种体验实际提供给消费者。因此,必须决定,需要在各个职能部门之间怎样进行协调,应 该由谁来控制不同接触点的运行,乃至消费者希望在企业网站上、在客户忠诚度计划发出的邮件中,以及在其他形式的沟通交流中都有哪些内容。

喜达屋酒店的经验着重表明了一个事实:尽管数字化接触点(如社交媒体)的影响越来越大,但有效的消费者参与必须超越单纯的网上交流,还应该包括产品 或服务体验本身。维珍航空公司首席执行官Steve Ridgway说,“说到底,我们的飞机与所有其他航空公司的飞机是完全一样的,如果我们能让自己的乘客高高兴兴地走下飞机,他们就会不断谈论这种体验, 并让其他人也来尝试,然后他们自己也会成为回头客——这是一种非常有效的营销工具。”

 

建立接触点

一旦一家企业设计好了与消费者接触的方式,它就需要有组织能力来提供这种接触:增加员工,建立社交媒体网络基础设施,重组客户服务业务,或改变业务 报告结构。与市场营销相去甚远的一些职能部门往往会发挥重要的作用,因此,处于中心地位的一个或多个营销团队可能必须到企业的其他部门去培训各种营销技 能。一家全球性能源企业就采用了这种做法,然后,当这些能力培训到位后,这些团队大部分就解散了。

由于基于互联网的消费者参与要求企业创建“传播”媒体的迫切程度,分派建立接触点的职责正变得日益重要3。一些企业已经组建了出版部门,以满足对企 业网站、社交媒体、内部和外部出版物、多媒体网站、优惠券和其他促销活动所需内容不断增加的需求。例如,许多奢侈品企业组建了编辑团队,以使自己的品牌 “社交化”:它们通过编写可以显著增加互动频率和深度的博客文章、数字化杂志和其他内容,来改善客户关系。

例如,路易•威登(LVMH Moët Hennessy–Louis Vuitton)去年推出了一本在线杂志《NOWNESS》,为消费者提供关于该公司奢侈品牌的所谓“信息参考”。该网站每天发布一个很少有纯广告内容的 多媒体故事,旨在(与LVMH在Facebook、Twitter和YouTube网站的努力协同配合)加深消费者对该公司品牌的参与。英国奢侈品牌 Burberry也利用其“Art of the Trench”网站,开展了类似的商业营销活动。多年来,法国的香奈儿(Chanel)一直利用自己的创意和艺术总监来开发内容,而不需要任何外部机构提 供帮助。

类似这些内容导向的战略需要富于创造性的员工,他们必须满足消费者对在各种媒体上发布及时、恰当和引人入胜的内容日益增长的需求。他们还为在企业内部开展卓有成效的对话提供了一个机会,这种对话能厘清市场营销与其他职能在建立推动消费者参与的关键接触点上所起的作用。

 

运行和更新接触点

对于所在行业从包装消费品到金融服务的不同企业,数字技术已经使消费者对参与的期望变得与过去大相径庭,例如,消费者希望访问企业的网站,并建立一 种无缝集成了所有接触点的关系。为了满足这种期望,就需要在各种活动中——从提供现场服务,到创建在线内容,以控制一个在YouTube网站上爆发的客户 服务问题——具有出色的运行协调和反应能力。

在背后,这种新的现实对职能部门内部及跨职能部门的协调机制和冲突解决机制提出了需求,而且,对允许具有灵活性和快速采取行动的预算程序也应该提出 要求。例如,百事公司通过创建首席数字官的职位,寻求为其数字化营销的努力提供一个单一接触点。作为一名不担负垂直责任的高管,该首席数字官要推动在整个 百事饮料集团的全球数字化努力中运用最佳做法。

企业还需要采用一种明确的方法来监测接触点,并在必要时对其进行更新。例如,在一家大型连锁酒店,成立了一个小组,作为一支“监测与修复”特警队, 对企业的全球营销活动进行巡视。它会见酒店管理人员,培训他们掌握该公司的消费者参与方法和如何管理关键接触点,示范新的行为方式,并按新的业务流程培训 员工。考虑到如今信息共享的速度,为了将市场营销和发展的重要性融入企业之中,持续不断的监测和调适势在必行——实际上,很久以前,企业界就开始应用这种 持续改进方法了。

 

营销组织的新面貌(The marketing organization’s new look)

当首席营销官与首席执行官和其他高管团队成员合作,确定一种设计、建立、运行和更新消费者接触点的共用方法时,他(或她)还需要一个新型的营销组织。为了使营销真正成为消费者参与的发动机,精心安排如何提供端到端的客户体验,它就必须沿着四个重要的方向不断发展。

 

分配更多的营销活动

随着营销变得越来越普遍而深入,营销组织将越来越多地由一组受到严格约束的核心职责(如品牌建设和代理关系),以及一组在职能部门和其他团队之间进 行分配的职责来定义,而这些团队最适合管理和使用与消费者互动产生的信息。例如,宝洁公司在采购职能部门中成立了一个团队,负责购买数字化媒体的广告空间 和时段。该团队的职责跨越地域界限,反映了媒体的全球性质,同时,它又隶属于采购部门,其员工队伍由一些具有营销经验的人士组成。

在那些将营销组织的职责划分为核心活动和分配活动的企业中,首席营销官将越来越多地对那些并不仅仅向他们报告工作的团队的绩效负责。当首席执行官要 求审查营销组织结构图时,他们将看到一个用实线和虚线表示的复杂关系网络,这些关系显示了营销在设计、建立或运行跨越整个组织的接触点时所发挥的作用。

这种营销组织结构图还将显示出,营销活动已经融入了其他职能部门的哪些业务领域。例如,一家大型物流企业将营销资源分配到每个销售地区之内,以使企 业层面的营销举措适应当地的具体情况。这种方式平息了销售代表们的抱怨,他们觉得,来自总部的推动营销计划通过给他们一些在自己地区推动销售的简单定制创 意,使他们不堪其扰。

 

增加营销委员会和合作伙伴

虽然一流的企业一直在利用营销委员会来提高营销管理的协调性,但新型营销组织需要更多的营销委员会,而且其他职能部门在委员会中应具有更大代表性。 例如,一家全球性金融机构成立了一个数字营销管委会,其中包括来自所有面向客户的业务单元代表。该公司的目标是,确保共享客户数据和分析报告;确保客户无 论通过何种渠道(如企业网站、分支机构、呼叫中心或自动柜员机),都能获得相同的客户体验;以及确保IT系统能满足客户数字化参与的需求。

更健全的、正式和非正式的外部合作伙伴关系也至关重要。客户论坛(如维珍航空为了开发共享出租车的智能手机应用程序而建立的一个论坛)就是一个例 子。与分销合作伙伴更有条理的关系还可以加强参与性。例如,包装消费品企业雀巢公司通过它称为的“雀巢-沃尔玛团队”,来管理与零售商沃尔玛的关系。这个 跨业务、跨职能的联合团队负责从店内活动到推销、物流、创新和产品设计的方方面面。其结果是,沃尔玛与其最大的供应商之一实现了单点接触,而雀巢公司则享 有与零售商之间更牢固的关系,更重要的是,这两家企业都对包装商品消费者有了更好的了解和接触。

 

提升消费者洞见的作用

生成丰富的消费者洞见始终是有效营销努力的中心任务,在今天的环境中,这一点变得更具挑战性和更加重要。企业必须通过所有的接触点,不断倾听消费者的呼声,根据他们的行为分析和推断其消费模式,并对反映消费者不断变化需求的迹象做出快速回应。

一个可能的影响是,为了推导出这种消费者洞见,所需要的人才类型将会改变。企业将更重视解决问题和战略营销的技能,而不是传统的市场调研能力(如设 计市场调查和设立焦点小组)。有些组织可能还需要来自外部合作伙伴的帮助,在一些既无时间,也无财力在企业内部和以一定规模建立必要的数据收集和分析能力 的保险公司和医疗费用支付机构中,采用这种模式已是显而易见的事。

这种消费者洞见小组在企业中的地位可能还会发生变化。例如,在一家高档接待服务企业,生成消费者洞见的职责已经完全从营销职能部门剥离。现在,消费 者洞见小组直接向战略负责人报告工作,这位负责人利用从该小组获得的信息,重新设计核心业务要素,如定价、制定销售目标,以及选择需要培育的资产。

 

更丰富的数据和更深入的分析

强调所有这些变革的重要性,将会潜在地增加客户数据的数量,以及加大处理这些数据并据此有效采取行动所需进行分析的力度。如果没有跨职能部门的协作 和对职责的明确划分,就不可能收集、整理从每次消费者互动中流入的数据,从中获取洞见并广为传播。庞大的数据量是相当惊人的:例如,社交媒体游戏企业 Zynga公司每天由客户点击而生成的数据量就高达500万兆字节(相当于大约150万首歌曲的文件数据量)4。此外,如雅虎研究院的Duncan Watts所言,“营销将成为一种更多由科学推动的活动。” 在营销渠道中,这种变化表明,数据分析正变得越来越复杂,类似于在某些行业(如金融服务业,以及在航空业和其他一些收益管理至关重要的行业)曾经发生过的 革命性变革。一些营销组织已经采取了自己的应对措施:例如,零售商Williams-Sonoma公司为了向客户发送具有针对性的电子邮件,对一个综合数 据库进行了分析,该数据库跟踪大约6,000万个家庭的各种指标,包括收入、住房价值和孩子数量。这些电子邮件获得的回复率比那些随机发送的电子邮件提高 了10~18倍5。并不一定要在本企业内部建立这种分析能力:为了交换数据和对可选择的营销策略进行联合测试,许多企业将与外部团体共享各种具有创造性的 安排。

影响消费者参与的主要障碍是组织障碍,而不是观念障碍:由于现在消费者与企业互动的接触点越来越多,仅靠营销组织本身,往往很难完成需要完成的所有 任务。首席营销官及其首席级高管同事必须紧密合作,使自己的组织逐渐适应消费者现在的行为方式,并在此过程中,重新定义传统的营销组织。如果企业不进行这 种转型,它们就面临被能掌控这个消费者参与的新时代的竞争对手超越的风险。

如欲了解本文中引用的、来自营销专家John Hayes、Steve Ridgway和Duncan Watts的其他观点,请参阅“我们的看法:三位高管论营销的未来”一文。


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