互动中国专访: Energy Source CEO应宜伦——四面出击

提到应宜伦,或者说Ken Ying,广告人给他贴上的标签大都是“安瑞索思的大老板”、“广告大佬”、“本土第一批玩数字广告的人”等等,但是很少有人知道这位从2001年创业到现在,摸爬滚打10年的“广告人”早就踏入了更大的舞台。在安瑞索思的持续发展与转型之外,Ken Ying对于渠道和产品(没错,这个广告人在搞实物产品)也有相当大的投入,而且成果颇丰。互动中国这次采访了这位在各个四面出击的广告人,以下是采访的具体内容。

Damndigital=DM/应宜伦=应

关于Ken Ying

DM:你是如何做到同时开展多项业务(广告、车载系统、移动互联网以及其他)的?

应:首先涉猎并不等于成功,其次我们始终抓住了公司的核心竞争力,也就是广告和车。安瑞索思做的是就是品牌力,而博泰做的是服务力。其实我们一年只办一件事。

DM:作为本土digital marketing领域的先驱,你对传统广告是怎么看的?

应:我觉得传统不会死,反而会越来越好。在一个体验过程中,传统广告起到了在入口传达信息的作用,这是很重要的。另外现在传统广告和互动广告交叉的太多,互相都想学到对方的本事,我觉得不如大家把自己的事情做好。

DM:你最近新开了微博,你会在上面做一些PR么。

应:对我来说这是一个仅对公司服务的平台。一些关于策略的解释,与管理层交谈的内容,公司的趋势,遇到的问题,都能有一个声音与公司分享,起到了一个相当于公司内刊的作用,让公司内部知道自己在做什么。对内PR暂时来说意义不大,我们与客户之间都非常的熟悉。对外PR,也即拓展新业务与招人这两方面,是BD与HR部门所要承担的职责,而非我的主要任务。

关于安瑞索思

DM:安瑞索思有一个致力于移动互联网开发的团队,叫Adtouch。为什么你们会想到成立这样一支专业队伍呢?

应:我们认为本土广告公司在发展上都是有瓶颈的。媒体拥有媒体资源,客户拥有消费者,那代理公司拥有的仅仅是idea的话是很难生存下去的。因此未来数字代理商的核心一定是技术化,代理商需要有自己的核心资源和产品。再则传统digital领域比如PC界面的媒体都已经被界定和瓜分完毕,那未来的热点就必是移动互联网和互联网电视了。

应:目前Adtouch做的就是智能手机业务。这个团队有140多个成员,创造的收入却在目前中国智能手机领域排第一,我们已经非常满意了。

应:事实上除了广告之外,我们涉猎的不仅仅是移动互联网领域,在其他服务领域都有涉及。一个健康运作的企业,是由品牌力、产品力、渠道力、服务力四大像综合实力构成的,安瑞索思更多的是为品牌力而设,经过10年的深耕积累也在一定程度上完善并巩固了其在品牌力上的能力和价值体现;但除此以外,我们还深明要把品牌和企业做好做强,我们需要拥有核心竞争力,为此,我们在产品力、渠道力、服务力上尝试有所建设,也因此有了PATEO和AdTouch。

DM:你在很多地方提到过要建立所谓“多维创意群”,打破传统创意团队的模式,你是如何具体实践的?

应:我认为在digital的时代,闭门造车搞创意已经不可能了,digital marketing的创意周期短,但是创意人员的经历是有限的,优秀创意人本来就少,创意的眼界和执行遇到的问题又不能很好的妥协,闭门造车的下场只能是孤芳自赏。所以我们更希望的是拥有更多的创意资源。

应:第一,我们鼓励安瑞索思的创意部门去并购或者控股一些小的创意公司。Digital creative的执行相比传统更加的琐碎,执行环节如果你不监控的非常好,那么作品品质会下降的很厉害。创意的leader在实践中更多的可能是作为一个PM存在。我们更希望创意部门走出去和外面的资源合作。

应:第二,我们希望我们内部的创意人员换岗。创意有可能会去营销或者别的部门工作一段时间,这样更能了解创意的目的——成功的创意不是拿奖,而是用创意解决问题,给客户最好的服务。这样创意人员才会有business sense,把自己当成营销行业的一部分。另外就营销本身来说,非常成熟的客户其实不再需要太大的创意,他们需要的是良好的品牌维护,这个时候我们可以让得不到发挥的员工去做需要大量创意的客户,这样既锻炼了人才又合理的利用了资源。

应:第三,我们成立了产品创新部,这个部门与策略部和营销部是互相连通的,并且未来还要继续扩大。广告代理商目前还是夹在广告主与媒体之间的一个角色,仅仅提供创意和执行,但是我们想提供的是产品。那么由于各种原因创意人员的才能得不到很好发挥,或者说业务有所调整,那么他们就可以充实到产品创新部,因为营销过程中的关键效果点未必就是创意,可能是PR也可能是渠道,甚至仅仅是SEO,这一些都是创意人应当涉及和学习的。

DM:你觉得安瑞索思的创意团队现在面临最大的问题是什么?

应:我们缺乏的是良好的创意管理。大家都知道创意人都是非常有个性的,相对来说很难管理。而互动创意相比传统创意就更复杂了,需要非常快速的反应,以及很多很细碎的活儿,管理非常难。其实我不认为一个ECD只要创意够好就行,好的创意人未必能管理好创意团队。

应:第二,我希望我们的创意人都是有“文化”的人,这个文化是指公司文化。

应:第三,创意团队需要打开,要懂得去主动找资源为自己做事。这个“打开”需要采购以及财务部门的权力支持。总之我们目前致力于“求稳”而非“求大”。

上海安瑞索思的会议室,装潢相对其他agency严肃不少。

DM:随着越来越多广告主和媒体甩开代理商自己做广告,那作为代理商必须求变,具体到安瑞索思,你们做了些什么?

应:就是你们现在看到的——博泰、Adtouch等等。我觉得广告行业没看到自己的价值。广告是客户营销环节的一部分,我们要做的是把广告主的信息更好的传达给受众,让受众变成消费者。就是这么简单,但是就算是这个任务,大部分广告公司是做不到的。我们是和客户的营销部门捆绑在一起的,但是客户最大的预算未必投在营销部门,这些预算你都是可以去分享的。在很多事情上创意公司的能量是非常大的,但是我们更喜欢去细分,然后往死路里走。安瑞索思在做渠道、做产品等其他业务上的收入都非常漂亮,这就是我们的转型。

关于人事管理

DM:现在各大广告公司都面临招人难的问题,其间不乏盛名在外的国际大公司,相信你们也会遇到这样的问题,你们是如何解决的呢?

应:首先广告这一行不是一个好的行业。90年代的风光已经过去了,现在广告行业从薪金到工作内容都不吸引人。这和现在年轻人没有关系,和广告业本身没有价值有关系。广告行业怎么可能比的过新兴产业呢?我们现在给的是16薪,基本可以覆盖到100%的员工。但是和互联网行业、技术行业比起来还是有差距,人家都是18薪、24薪。我们现在不要再认为广告行业很高档了,把虚荣心放下,踏踏实实的把分内事做好,开放、创新、学习才是这个行业的真正的价值。广告行业不是特殊行业,对基础员工来说文凭和技能都不是第一的,关键是学习力、态度、认真和逻辑力。

DM:前面说到公司规模庞大,那么对于新老的团队的管理和磨合,你们是怎么做的呢?

应:这一些能力很强的团队,他们真的没有诸侯割据的思想,他们很爱公司。这些人经历过公司所有嚣张和挫折的时候,这种人是很可贵的,因为企业是不可能不遇到挫折的,他们再次面对挫折会很冷静的去解决。对于一些在能力上遇到上升瓶颈的团队,我们会安排他们去管理一些性质相同但规模更大的项目。同样一种项目,一百万预算与五千万预算所遇到的问题肯定不同,那么让团队在这些问题中历练,一定能获得提升。

应:当然,你们会看到2008年公司走了很多人,一则最早的创业团队中的确有人跟不上公司的发展,第二是管理团队到了更换的时候。这个时候空降团队没有很好的办法去管理这些“老人”,所以只好裁撤掉一批人。那个时候安瑞索思几乎是15%的人创造95%的利润,效率相当低下,这是非常危险的。当时负面舆论非常大,但是我觉得这是不得不做的事情。这样一则为公司转型提供了保证,二则为真正有能力的团队提供了极大的上升空间。

应:我们公司有1400多号人,很多人,包括管理者都只知道自己的业务。后来我们请来阿尔卡特的HR总监为我们做培训,员工非常满意。我们现在每年在培训方面的投入在400万左右,都是一些可以收到实效的项目,而非走走形式的outing,效果非常好。往后我们将重点培训基层中的关键员工——他们恰恰是压力做大的,干活最多的,同时又是看不到太大希望的,提升他们的水准,为他们营造更大的发展空间是现在开始的培训重点。

关于博泰

注:博泰PATEO是一家从事智能化车载信息服务系统开发和服务的公司,创始人同样是应宜伦。值得注意的是在应的规划中博泰与一般车载系统有着很大的不同(下详),公司成立两年多产品已经投放市场,并且初具规模。

 

应:目前的一些车载系统对人的识别、与整个互联网的整合还是非常少的,大部分还只是专注于做安防平台,我们希望博泰——这种能对开车人身份识别进行定制的车载系统能弥补这个空白。当然,不能期待这一代产品就能满足用户所有的需求,但是这前无古人的产品将会慢慢的越做越好。

应:博泰和其他车载系统产品最大的区别是博泰“既认人又认车”。打个比方当车祸发生时,救护人员通过博泰会知道车主的个人医疗档案,比如青霉素过敏,有高血压等等。第二个就是移动支付领域,我们希望做到当车祸发生车主无法支付现金的情况下,甚至购物完毕把车开出超市的时候,系统能够自动完成支付。第三是平台开放性,我们希望在博泰上可以实现更多的服务内容,并且用户可以自由选择最适合自己的。我们希望用做互联网的思维去做车载平台,让道路更顺畅,让驾驶更安全,让人和城市更互动。

博泰PATEO系统测试界面

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