Team Building,可不是一顿年夜饭就能搞定的

Team Building,可不是一顿年夜饭就能搞定的
几乎不会有团队领导者在管理的过程中忽视Team Building,但它却经常被理解为由Team Leader或公司埋单的集体娱乐行为。

作者:胡昱 实习记者:林若茹
来源: 第一财经周刊

好的Team Leader似乎不应该跟大方的Team Leader划等号。作为公司管理体系中承上启下的一环,中层管理者既要率领团队理解和执行高层的战略目标,又要分配、评估好团队成员的工作,并激励他们朝同一个目标努力。这并不容易,尤其是对于新手主管来说,不恰当的做法甚至会导致团队成员的流失。

翰德人力资源有限公司发布的《2014薪酬与招聘报告》显示,受访的900多家企业中,有一半的“中层领导者达不到企业要求”,而且59%的员工曾在过去两年中因为不满直接上司的管理能力而跳槽。

翰德大中华区人才管理总监沈静文认为,团队建设不再只是简单的唱歌、吃饭、聚会,而是Team Leader向团队成员确立工作目标和任务,培养团队成员的能力,并优化有效的工作方式,最终形成团队特定的工作风格甚至文化。

而对于公司来说,在大的企业文化和整体目标背景下,中层管理者是否具备好的团队建设能力,既关乎这个团队的工作效益,也是企业能否保留住人才的关键因素。《第一财经周刊》采访了翰德大中华区人才管理总监沈静文、德勤中国区招聘总监王文佶、凯捷咨询中国区战略及组织转型业务总监韦玮和EMC亚太区全球服务事业部高级人力资源总监狄巧,来共同探讨企业中层管理者如何建设团队、培养自身领导力的问题。

A 当我们谈Team Building时是在谈什么?

人总是容易受到周边环境的影响,在一个团队内部,氛围就是影响团队成员行为的关键因素之一。团队管理者的“人格魅力”事实上与其领导力或团队建设能力的关系并不大,一个团队管理者不一定是“强势”或“开放”的人,但加强与团队成员之间的联系,创造良好的团队氛围,是好的管理者一定会做的事情。

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对于如何营造团队氛围,建设团队文化,狄巧表示,Team Leader首先是要和团队成员一起制订目标;其次是找到团队共有的工作方式,也就是团队的价值观、品牌,这不仅是由管理者一个人的风格决定的,也与团队成员的构成、各自的风格、管理理念等相关,是相互影响、磨合的过程;等到确立了工作目标和方法之后,就要把这些东西固化到日常的工作中去,形成一套固定的机制和流程,来鼓励大家分享信息、培训知识、沟通交流,有效激励好的工作表现。

“团队成员之间相互了解更多是通过工作,彼此之间的信任更多是在工作场合建立起来的。”狄巧告诉《第一财经周刊》。所以团队建设,不只是吃饭聚会,更多在于树立并固化好的工作原则和方法,管理者也要积极参与,起到榜样作用。

韦玮则强调公平合理的考核及沟通。为员工的绩效设立奖惩机制,同时组织定期的面谈和部门会议,以保证团队成员相互之间的了解和有效沟通。

B 激励是Team Building的核心

一个好的团队,不仅是有积极的氛围和凝聚力,更在于管理者能有效地在工作上激励、引导团队成员。很多大公司都会给主管们提供绩效管理的工具。比如德勤的绩效管理和职业发展规划(Career Plan & Performance Review)系统,就是让经理每半年给下属评分,一方面是根据过去表现进行奖励,另一方面是为每个人做发展规划、设立目标,并且监督其实施计划。

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绩效考核是激励员工的重要手段之一,所以要做到奖赏分明,正面的表扬会比负面的惩罚更有效。培养员工的参与感也是有效的激励方式,管理者在制订关键决策时让团队成员参与进来,取得他们的认同,直接影响到下一步执行的成果。

团队管理者还有一项重要任务是帮助团队成员做职业发展规划,目的是找到每个员工的不同需求和个人的优缺点,以此来帮助其对职业生涯的发展做提升,提出改进的意见,满足其需求,这也是另一个层面的激励。“领导者有不同的视野来看待员工的工作,指出别人看不到的东西,让每个人都能在自己的岗位上发挥强项,这样的人才有人愿意为他工作。”狄巧说。另外,她还表示在团队中培养“核心员工”—做出突出贡献的一部分人,不仅可以成为工作绩效的驱动力,也能形成团队内部的良性竞争,激励其他员工更加努力工作。核心员工在团队中承担更多责任,也起到带头的作用。

C 当团队中出现人员流动时

翰德的调查报告显示,2014年劳动力市场的流动性将加大。而在接受调查的1164名雇员中,有近四分之三(73%)的人表示正在寻找新的工作机会。这意味着大大小小的团队里也将面临着人员流动加剧的趋势,这是每一个Team Leader都会面临的状况。

对于菜鸟中层管理者来说,比较困难的是根据团队中出现人员流动的状况来判断团队目前所处的状态。

“如何判断团队中的人员流动量很重要,有的经理觉得公司应该保持15%的流动率,有些人认为30%也可以,所以碰到实际状况时会做出不同的反应。”韦玮告诉《第一财经周刊》,对人员流动的理解偏差,造成很多团队主管不会第一时间意识到自身的管理问题。这种时候,就需要人力资源部门对新手经理进行培训,向他们及时传达行业内人才的基本情况、关键人才在市场上的缺口、重点应该挽留什么样的人才等信息。只有管理层对这个问题有了准确的认识,再通过沟通、加薪等手段来挽留优秀人才,才是比较有效的稳定团队人员流动率的方式。

虽然不同行业的人才流动率很不一样,但幅度过大的流动或者完全不流动都是不合理的,团队管理者应该重点关注“核心成员”的状态,但也不能忽视员工离职对其他成员带来的影响。对于一个好的经理来说,定期的沟通永远是有必要的,因为你可以了解到直接的改进建议,也能了解下属的实时动态,对改善自身的工作方法也有好处。

D 如何提高个人领导力

在中国,尤其是跨国企业,中层领导一直是一个薄弱环节,因为人才需求量很大,人才发展也有一个周期,这时候容易出现拔苗助长的情况。翰德人力资源上海分公司总经理毕琳女士表示:“由于优秀的管理人员供不应求,快速地提拔表现不错的员工到更高级的职位上也就不难理解了。这种‘救火’式的晋升往往伴随着风险。若这些新任管理层尚未获得充分的正式培训或其他支援,他们很难成为优秀的领导。”针对这样的现状,沈静文认为提高个人领导力需要个人的意愿和公司的配合。

沈静文认为一个好的经理人应该具备这些特质:面对瞬息万变的市场,快速掌握、处理信息和危机的能力;跨文化的敏感度和管理不同年龄段职员的能力;高效率的脑力;个人对成功的意愿和驱动力;建立团队的愿景,激励团队成员朝一个目标努力。

在获得晋升的时候,管理者事先必须正确地考量自己的能力和优势,可以利用相关测试了解自己的短板在哪里。比如通过一些职场通用的调查问卷从上级领导、下属和同级同事中了解自己可能存在的问题,包括性格特点、承压能力、沟通能力等等。

就个人性格来说,一个内向的管理者可能不擅长主动地和团队成员交流,这也许会造成团队中很多沟通不畅的问题;而一个外向的管理者会非常愿意表达自己,但是如果倾听能力比较差,说话过分直接,也未必能和团队成员有高质量的互动。

而韦玮则认为,从公司的层面上来说,每一个层级的领导者是否有足够的领导力其实依赖于公司本身的管理体系。哪怕团队管理者希望用每周跟团队一起见面吃饭的方式来进行代替单纯的会议沟通,公司也应该适当地予以一些政策支持。尽管不同的管理者有不同的带领团队的风格,但公司内部还是应该设立一些相关的培训项目、轮岗、教练制度,以及邀请经验更加丰富的外部咨询顾问介入,帮助年轻的、有潜力的新手管理层尽快转换角色。

提升个人领导力,具体有这些方法:

1 控制团队组成。管理者如果可以选择团队,就可以根据业务需要寻找相应能力的人,这样的管理会比较容易上手。但如果团队本身已经到位,管理者需要考察团队成员的性格和能力特点,把合适的人放在合适的位置上。

2 明确目标。公司近几年的发展目标是什么?部门和团队应该在这个目标中发挥什么样的作用?公司对部门有什么样的预期?部门对每个员工有什么不同的期望?这些大的目标和愿景对于增强团队凝聚力有非常直接的作用。

3 团队沟通透明。除了公司和部门的目标,在具体的操作层面,管理者需要做到公平,具体包括明确员工个人的KPI考核标准和将提拔人才的标准和流程透明化。

4 给员工足够支持。管理者事无巨细地管理所有事情,或者看似非常放权,但并未给予下属足够的支持,导致员工在工作过程中处处碰壁都不可取。前者会导致凝聚力下降;后者也会严重影响团队的工作效率。

5 为员工职业发展考虑。让员工看到公司往后3年至5年的发展计划,并帮助员工把他们的个人发展计划和公司的发展计划结合在一起,让员工看到成长的空间是保留员工的关键。


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