在中国, 互动广告公司的并购对客户意味着什么?

文: Yann Lombard-Platet (Nurun China's President)

  如今的广告行业已经进入了另一个并购期, 不仅在中国, 也包括全世界. 在美国与欧洲都有大宗的并购在进行中, 其中的很多公司还是第一次将他们的触角伸向欧洲和亚洲.

  许多收购案正不断在周围发生, 大集团在亚洲、在中国不断购买着中小型公司. 就在最近的几个月里, WPP集团已经收购了在中国颇具影响力的Blue Interactive与Agenda. Publicis阳狮集团收购了Communication Central Group (CCG), 同时我们预计还将会有更多的收购发生. (Omnicom, 你们在哪里?)

  随着这类并购的发生, 我脑子里唯一产生的一个问题就是“这将如何, 并在什么时候为客户带来利益? ”这是个尖锐的问题, 但对于我们来说这是最核心的问题.

我们说了合并吗?

  我们能不能将正发生的这些称作合并? 为获取一个新的客户, 作为一种简单的向外扩张策略, 大广告公司购买另一家公司, 而这种收购却完全不同于现如今正发生在我们行业内的一切.

  真正发生的 (我们还需要再说一遍吗! ) 是这些公司通过收购获得了一种得以涉足行业内其它领域的技能, 而在十年前, 他们却不愿意这么做. 不要忘了这些主要的收购都使用了相同的策略, 他们再一次通过收购公司与人才来参与新兴行业的竞争.

  对于我来说, 奇怪的是他们如何能够迅速地创建或管理根本没有共同点的公司间的协同合作. 让我们来举个例子, 一家广告公司购买了一家以联合利华为主要客户的中国互动公司, 而这家广告公司却在全球范围内服务于宝洁. 这后面到底隐藏着怎样的策略? 担心在行业内落后? 或仅仅是一个数字游戏? 而客户又能从这样的并购中得到什么好处? 大多数世界范围内的主要互动公司, 都是起步于小型的独立企业, 这些企业不但具有独特眼光, 还拥有愿将自己的全部才华奉献给客户的富于激情的员工团队. 而且在大多数情况下, 客户会选择与他们合作很长时间.

  差不多十年前我们创立了China Interactive, 而在紧接下来的两年里, 便出现了一次企业收购热潮, 不论规模以及形式的互联网代理商均被收购或是获得了投资. 我们却毅然选择了以独立公司存在. 而如今, 当年的那些公司几乎都已不复存在, 即便仍然存在, 他们的业务范围以及客户类型也都已经彻底改变. 你当然可以把这解释为互联网泡沫的破裂, 但我们坚信这一切是他们进入中国互动营销行业的错误方式所致.

  现在, 看起来这一切又将再次发生, 所以也许人们要问: “像Nurun中国这样的公司就不会有所担忧吗? ”我们会明确而干脆地回答“不! ”为什么呢? 两个原因: 文化冲突以及文化冲击.

文化冲突

  广告公司都在一种我称之为“安全”的广告模式下运作. 当然其中的一部分的确是因为客户的要求所致, 但这种“安全”广告方案的文化却实实在在已经成为了他们的惯用伎俩. 此种“安全”的方式的确能够满足客户最基本的要求, 这也许就是为什么他们不把互联网包含在他们方案中的原因. 好吧, 没人能够因为漂亮的财政报表和项目收益而责怪他们! 然而, 我们现在看到的是这些如出一辙的“安全模式”广告公司正收购着一些热爱冒险与革新的互动代理商, 这才有真正有趣的地方, 这才是文化冲突开始的地方.

  新的“家庭”成员被“整合”进入传统的广告公司中, 通常隶属于线下 (BTL) 部门. 我们看见传统广告的创意总监或执行创意总监们整个接管了互动创意部门, 我们并不赞成这样的做法. 如今的诸多例子中, 在线部分的活动以及执行策略领导着这些革新的互动代理商, 而不是那些传统的“安全模式”广告公司. 而且互动代理商也被要求以比原先更快的速度增长, 这些压力与要求只会增加公司的不稳定因素, 并引发长久的内部争论. 不仅现有团队的压力不断加大, 同时项目报价也随之更快地增加!

  在一些这样的公司被收购后的一年内, 我们通常发现不仅公司的创始人或是管理团队相继离开, 甚至连客户也转而选择了其它的代理商. 当然这或许很容易理解, 公司的创始人们可能希望马上享受他们已经赚到的钱, 或是客户其实也未作任何长期合作的承诺. 我们看到大多数我们的竞争对手都无一例外经历着人员的巨大流动, 这些流动均来源于收购或是企图将互动部门整合到传统广告公司的调整中. 这便是传统的广告文化试图将他们的“旧”模式强加于无疑属于未来的沟通传播模式上的必然结果. 那些策略领导者们仍旧停留在传统思维模式的阶段.

  两年前的我们还是China Interactive, 我们便已经意识到了与国际性公司结盟的重要性, 并在那时有意识地与一家纯互动公司——Nurun合作, 现在作为Nurun中国的我们并没有丢失一个客户, 我们80%的中高层管理人员也没有离开, 他们都仍然在职. 而且从那时开始我们还获得了两个主要客户, 并保持每年50%的增长, 这样的增长速度相比我们之前也只快出一点点. 这意味着我们的客户几乎察觉不到我们与Nurun的无缝整合. 事实上, 我们成长为更为策略性的代理商, 从把时间花在不断催促客户付款到把时间用在思考新的创意想法、新的策略上. 我们也因此比之前睡得更为踏实! 我们在中国的大多数客户合作关系都已维系了超过四年, 这才是我们真正值得骄傲的.

文化冲击

  重要的另一点是, 这些传统广告公司或国际互动代理商过去通常合作的客户, 没有一个类似于如今他们在中国所碰到的, 这些客户已开始变得更注重互动. 当他们来到中国时, 将不存在任何所谓安全的解决方案. 让我们不要忘记中国的第一搜索引擎不是Google, 第一拍卖网站不是e-Bay, 第一社会化网络也不是Facebook. 这需要用一种创业者的思维以及开放的态度, 才能真正理解这一切.

  我坚信要想在中国取得互动营销的成功, 我们必须将几乎所有从西方市场听说的或是那里正在发生的一切统统抛在脑后, 你只需要考虑一件事: 互联网正在成为中国媒体受众的第一选择. 而在汽车以及旅游这些行业内, 针对中国的部分人群 (青年人) , 互联网也的确已经是他们获取信息的首选渠道.

  那么为什么会是这样呢? 中国的受众群与品牌互动的方式与世界其它地方完全不同. 互联网不仅改变了他们 (尽管还不是其中的大多数) 的生活, 互联网还为他们开启了之前没有的全新生活方式, 并提高了他们的生活质量, 使他们的生活更为个人化. 这就好像当他们在电脑屏幕上点击“打开”按钮后, 他们就进入了一个全新的世界——一个完全不同于他们一直生活其中的传统中国社会. 这个新世界几乎立刻成为了他们渴望的焦点, 电脑和手机马上成为了他们连接这个新世界的首要电子设备. 只有当你理解了这些之后, 你才有可能在中国面向中国的受众群充分利用互动性的力量.

  让我们回到之前提出的问题: “这些主要的并购案将如何在中国给客户带来利益? ”直到这些新的竞争者们充分理解文化冲突和文化冲击之后才有可能, 尽管这个理解过程将十分艰难. 一家一直关注着客户利益、一直试图在千变万化的新媒体以及受众群中保持领先、一直由真正的创意和项目质量驱动的公司突然间将注意力仅放在财务报表与内部斗争上, 那样的话, 将彻底地改变互动营销行业的运作方式, 我们认为无论对客户还是对代理商, 这都将是十分危险的. 客户, 必须被重新拉回到被关注的中心位置.


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