LEGO创新的成与败

damndigital_innovation-at-lego_cover_2013-11

编者语: 虽然你可能不会经常在最具创新精神公司的榜单上看到乐高的大名,但他仍然是一家对创新时刻保持专注的公司。不过在20世纪初期,乐高却濒临破产的局面,你不会知道其中的原因竟然是“创新”——盲目,过度的创新让这位玩具界的巨人差点倒下。不过之后,乐高及时进行了战略转型,回归了其核心业务,重点在于他们对“创新”进行了正确的管理。

来源: businessinsider
翻译: Viking Wong@DamnDigital
(转载请注明来自: DamnDigital)

你最后一次玩乐高是什么时候?我,好像是35年前了吧,或者更久。不过在上个月,我突发兴致的玩了它的建筑系列之一,为纪念建筑大师弗兰克•劳埃德•赖特逝世50周年,而特别推出特别版本——流水别墅。最近我一直在重温一些不同的东西,原因是因为我正在读一本我认为很不错的书《Brick by Brick》(作者:David Robertson & Bill Breen)

不仅是我。上个礼拜我拜访了我的朋友Jim,我们惊奇的发现我们都在玩Arduino可编程装置。Jim最近沉迷在乐高的Mindstorm系列模型。看来,最近像我们这样的老头子都热衷于玩乐高。

damndigital_LEGO-Book-Brick-by-Brick_2013-11

乐高由Ole Kirk Christiansen创立,赋予其“只求最好”(only the best)的品牌价值。在20世纪后半期,乐高在全球玩具界占有主导地位,但在2003年,它几乎面临破产。不过在这之后,乐高重新调整了方向,并再次稳固了它的地位。Robertson和Breen就将焦点聚焦在乐高这场濒临“死亡”的经历上,以及之后的重生。其中特别提到了创新在此次危机与恢复中起到的作用。

Robertson和Breen指出的一点在于乐高在大起大落间都试图努力创新。他们贯彻了许多常见的创新工具,也正是这些创新工具把它们带入了糟糕的境况中:他们把大量注意力放在了颠覆性的创新和寻求蓝海策略,形成多样化的创意团队以及尝试不同方式的开发式创新。几乎从这些努力中诞生的产品都失败了,这也使的乐高当时的运营情况非常差。

之后,乐高成功的推出了其建筑系列,乐高游戏,以及大获成功的新产品系列。乐高采用了同样的创新方式来创造这些突破。

显然,问题不在于他们使用了哪种创新方式。

无关创新工具的事

在90年代后期,乐高的市场份额就已经开始下降。孩子们更多的开始玩电子游戏和其他玩具,LEGO 不再是主流玩具。 他们决定必须突破自己,就是在这段期间,它们还是刻意地不断执行上述所提到的那些创新原则,结果就是推出了一系列昂贵的失败产品。Robertson和Breen将其称为是过于创新。我之前也提到过,当某些事物看上去过度创新了,那它就是一个失败。如果我们把创新定义为执行新想法从而创造价值,那么乐高所面对的问题在于——他们执行了过多了新想法,但却没有在这些想法上创造出应有的价值。

这是一种常见的创新问题,它反映了几个基本因素:

  1. 整体管理不善。2003年乐高的运营情况非常差,他们失去了对消费者的关注。即使当那些热爱乐高的人们愿意伸手为它献计献策时,这家公司以傲慢的态度无视了消费者的提议。相反,乐高相信,他们知道如何做到最好。
  2. 缺乏战略重心。乐高在2003年之前沉溺于新奇的事物中——不断开发新产品。但是他们未能准确的了解消费者需求(甚至是受众目标),这些新想法自然没有创造出同等的价值。他们认为影响力源于品牌自身,于是乐高制作了电视剧等系列的产品。但实际而言,真正的影响力来自于积木,当意识到这一点后,品牌进行了战略转型,回归核心业务。
  3. 与消费者渐行渐远。在2003年之前犯的那些错误在于乐高并不了解孩子们想要什么——推出的新产品只是建立在产品专家的假设上,而不是来自消费者的反馈。

当创新计划碰上糟糕的基础管理,这就等于把它扔进一个有缺陷的战略决策中。因为之后的任何创新都是基于一个错误的市场观点上而进行。这就是为什么Greg Satell说“战略和创新是两种截然不同的东西”。

Peter Drucker曾经说过:“没有什么比有效地做那些根本不需要做的事更无效了。”(There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.)乐高的例子恰恰证明了Peter Drucker的言论。

乐高,正确的创新管理

乐高扶正船头的第一步就是专注于正确的目标。回归到产品质量,确保一切建立在玩具之上,而非品牌名“LEGO”。以下是Robertson在他为哈佛商业评论所写的文章中提到乐高时用到的一图:

 damndigital_innovation-at-lego_2013-11

下一步是建立创新组合。乐高沉溺在马不停蹄的创新中,这使得他们忘记建立一款成功产品的核心。Robertson和 Breen在这里提到:

在定义了乐高所要追求的不同领域的创新后,工作小组也认识到“创新”并不一定意味着“激进”,事实上,不同的机会需要不同程度的创新。新的模式凸现了三种不同的渠道来重塑各种变化,这将有助于乐高实现其目标:

首先,最简单的创新方式即调整现有玩具。也就是说,梳理出一条经典的产品线,在无需过度增加开发和制造成本的情况下在吸引新一波的小孩。在首次推出了生化战士系列后,每个后续版本的发行可以说是逐步改进的一次练习。增加新的功能,新的故事线,好比之后为配合生化战士推出的汽车就是一种非常有利可图的创新。高级副总裁Per Hjuler在与乐高多个高管交流中谈到:“我臣服于那些充满力量的小想法。”

接下来,更具挑战性的创新是重新组合,即改变现有的架构体系或平台,提供一个全新的客户体验。乐高与好莱坞合作,推出以星球大战为原型的玩具,但让乐高大获成功的是之后Slizer系列的推出。结合了两组概念,用丰富的情节故事线创作一组可塑性强的人物,利用大众熟悉的环境开辟新的盈利模式。这样的组合创造了近十年来玩具系列的大卖。重新组合创新改变了现有市场的竞争方式。

最困难也是最不可预知的创新则是对已有产品种类的重定义。比如:1998年推出的Mindstorms RCX组合是乐高首次涉足机器人领域。(于2006年发布的Mindstorms第二个版本,对于乐高而言是一次创新的重新组合。)另一个例子则是乐高集团与游戏开发公司NetDevil携手开发的大型多人在线游戏《乐高宇宙》( LEGO Universe)。在后两个章节中,我们尝试对内容情节进行了重新编排。

开放乐高社区是乐高的下一个大动作。这就是为什么我的朋友Jim可以让他的Mindstorm完成。在Mindstorm推出不久之后,一群热爱乐高的粉丝们就在社区中发布了破解的软件。乐高在经过思想斗争后,并没有取缔,反而接纳了他们。正是社区的开放造就了目前最成功的产品。

damndigital_innovation-at-lego_mindstorms_2013-11

与社区进行更进一步的合作:

Smith-Meyer 重回乐高在得到了Knudstorp 和 Pallesen的支持之后重新修改了他的brief。与其花一年的时间来寻找两处潜在的巨大发展机遇,然后投入大量资源开发,倒不如让前端团队与那些已经着手从事尚处初期但很有前途的项目的企业家们结盟。

在短短几个月甚至几周中,团队利用乐高集团的专业知识,帮助这些企业家试探市场,进行必要的修订,并再次测试。通过推出一系列低成本、低风险的产品来避免孤注一掷的错误,而这其中的某款产品就有可能增加成功的几率。

最后,重建目标以及提高社区的参与性推动了乐高在市场上的复苏。这是成功创新的两个关键要素,比起你使用的任何工具或技术要重要的多。这些是管理的基本组成部分,在开始创新之前,请先确保它们已步入正轨。


Have Your Say »

Required

Required, never published